Totalquality

Management de la Qualité, Evolution et principales étapes; Des leçons à retenir ' Raffy Semerdjian Chargé de cours en Management à la FGM / USJ Directeur Général CSP Middle East Au lendemain de la Guerre du Liban l’économie libanaise est en stagnation, la plupart des indicateurs sont au rouge : la dette publique a dépassé le PIB, les exportations ne représentent que 10 a 15 % des importations, les perspectives économiques ne sont pas claires. Un des principaux problèmes se situe au niveau des PME-PMI libanaises gérées d’une façon archaïque. Vers mi 1997 le souffle de la Qualité Totale n’a pas encore touché la plupart des firmes libanaises qui sont familiales. Par ailleurs, la Qualité Totale est devenue un outil indispensable dans la gestion des entreprises avec des prix attribués et même des certificats décernés par l’Organisation Internationale de Standardisation (ISO). Lancés en 1987, les normes ISO 9000 deviennent indispensables dans le commerce international et dans les appels d’offre. Le mouvement touche principalement le secteur privé; petit à petit le secteur public l’adopte ; des hôpitaux publics, des mairies font certifier leur système de management par des tierces parties selon les normes ISO 9000. Une étude réalisée, en 1987, par l’AFCIQ (Association Française de Contrôle Industriel de Qualité) révèle que 35 % des 513 PME-PMI questionnées estiment de 5 a 10 % les coûts de Non-Qualité; par contre 22 % de celles-ci estiment de 10 a 20 % ces mêmes coûts. Dr. Salah Bou Raad, PDG de France Telecom Mobile Liban (FTML), assurant des services à plus de 137.000 abonnés (Juillet 1997) estime à 25 % les coûts de Non-Qualité (Le Commerce du Levant 10 Juillet 1997, No 5414). Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 1 Dans cet article nous essayerons de tracer l’évolution du concept de la Qualité Totale en s’inspirant des gourous comme Joseph Juran, Edwards Deming, Phil Crosby, Kaoru Ishikawa, Tom Peters, etc. 1- Définition et facteurs-clés de la Qualité Totale Selon la norme ISO 8402, le « management total de la Qualité (TQM) est le mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant un succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l’organisme et pour la société ». On pourra considérer que le concept de Qualité Totale repose sur 6 principes: • Une implication totale de la Direction; • Une adhésion de tout le personnel; • Une volonté constante de prévention des dysfonctionnements; • Des instruments de mesure de Qualité; • Une convergence des efforts vers les 3 zéros ( 0 stock, 0 défaut, 0 délai) de l’excellence; • Une action continue en vue de conforter les principes des zéros. Comme le notent Hamalian et Ségot, le souci constant de la Qualité est très ancien. Les experts en reconnaissent les prémices dans le fameux code de Hammourabi, roi de Babylone (1792-1750 avant J.C.), puis dans le Livre des mestiers d’Estienne Boileau sous Saint-Louis et enfin, bien sûr, dans la célèbre phrase de J.-B. Colbert en 1664: « si nos fabriques imposent, à force de soin, la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage de se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du Royaume ». Le concept de Qualité, au cours de son évolution s’est élargi et il prend actuellement en considération, outre la notion de performance, la satisfaction des délais et des coûts, le service, la sécurité et plus récemment l’environnement. Le concept moderne de la Qualité a connu 5 grandes étapes: • L’Inspection, • Le Contrôle Qualité, • L’Assurance Qualité, • La Qualité Totale, • La normalisation internationale et les Prix de Qualité 2- Première étape, début du 20ème siècle: l’Inspection Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 2 Il revient à F.W. Taylor (1856-1915) d’avoir exprimé la nécessité d’établir de grandes règles préalables à une multiplication cohérente des produits. Il s’agit de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Simultanément, sont institués le contrôle et l’inspection de toutes les pièces produites afin d’établir leur conformité ou leur non-conformité par rapport aux normes de fabrication. Le produit devait correspondre à un certain cahier des charges plus ou moins implicite du client. Il s’agissait de pouvoir garantir que le 1000ème exemplaire fabriqué soit conforme au premier contrôlé. « L’inspecteur est responsable de la Qualité de son travail » affirmait Taylor. Lors de cette étape, un certain nombre d’entreprises telles que Singer (machines à coudre) ou Mac Cornic (équipement agricole) ont été parmi les premières à s’intéresser de façon formelle au suivi de la Qualité et ont ainsi mis en œuvre des démarches d’inspection. En 1924, la direction technique de Bell Laboratories de New York, maison-mère de la Western Electric Company, décide de créer un service d’Assurance Qualité afin d’optimiser la production de l’usine tout en veillant à la satisfaction des clients. Dr. W.A. Shewhart mathématicien, mais aussi physicien de formation est intégré dans l’équipe des ingénieurs en 1925. Plusieurs membres de l’équipe sont devenus célèbres par la suite, tels que G.D. Edwards, H.F. Dodge, H.G. Romig et J.M. Juran. Sous la direction de la maison-mère-new-yorkaise, l’équipe opère à l’usine Hawthorne (près de Chicago) de la Western Electric. C’est en 1924 que Shewhart développe la première carte de contrôle : une carte p de proportion des défectuosités. Cette technique permet de faire la distinction entre deux types de variation des résultats d’un procédé; les causes assignables qui induisent une variation excessive et les causes aléatoires responsables de ce qu’on appelle la variation naturelle du procédé. 3- Deuxième étape, Années 1930 à 1950: le Contrôle Qualité Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 3 Cette étape est caractérisée par le remplacement graduel de l’inspection classique et visuelle par un contrôle statistique et probabiliste. Cette évolution incrémentale a lieu sur différents fronts: Trois étapes significatives semblent avoir marqué l’émergence et le développement des courants de contrôle de la qualité. a- Au sein de l’entreprise Bell Telephone aux Etats-Unis, des recherches ont mis en évidence le phénomène de la variation du produit. Il apparaît économiquement nécessaire de recourir à l’échantillonnage dans le contrôle. Des techniques nouvelles apparaissent pour développer des plans d’échantillonnage cohérents afin de réduire les risques de non-representativité de l’échantillon. Les aboutissements de ces travaux semblent avoir amené des résultats significatifs dans la production des équipements téléphoniques de Bell: l’amélioration de la qualité ne connaît quasiment pas d’extension. Sur un autre front, la seconde guerre mondiale conduit l’armée américaine à rechercher et à définir des standards de qualité précis pour ses armements. En 1940, le Département de la Guerre des Etats-Unis demandait à l’American Standards Association de standardiser les techniques statistiques appliquées au contrôle de la Qualité, afin de les rendre disponibles à l’ensemble de l’industrie de guerre naissante. C’est le début de la normalisation de la Qualité. On publie les American War Standards Z1 qui constituent une norme sur la construction et l’analyse des cartes de contrôle. En 1942, Edwards Deming réalise plusieurs conférences à l’Université de Stanford et au Ministère de la Guerre; un groupe de travail est constitué à l’Université de Colombia avec J. Juran et H. Dodge notamment pour améliorer la qualité et la productivité des industries de l’armement. A partir de 1942, différents corps des forces armées américaines commandent aux statisticiens de Bell Laboratories des procédures d’acceptation de lots par plans d’échantillonnage. Ces procédures visent à remplacer l’inspection à 100 %, une méthode coûteuse et pratiquement impossible à réaliser sur la production massive dictée par le conflit. Les plans d’échantillonnage permettent de rationaliser l’inspection: on prélève un échantillon aléatoire sur la base duquel on prend la décision d’accepter ou de rejeter le lot. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 4 Les diverses tables produites durant la guerre sont combinés pour composer la norme MIL-STD-105, qui donne naissance au concept de l’AQL (Acceptance Quality Level). Le troisième front est celui des organismes à but non lucratifs. Plusieurs programmes de formation initiale et continue sont élaborés à ce propos dans les universités américaines. L’American Society for Quality Control (ASQC), naît à cette époque (1949). Ainsi, apparaissent, un peu partout, des Ingénieurs Qualiticiens formés aux techniques Statistiques et Métrologiques. En 1957, la création de l’Association Française pour le Contrôle Qualité (AFCIQ) est un prélude à la tenue d’une première conférence annuelle de l’European Organization for Quality Control a Paris, cette même année. Des normes sont introduites en Angleterre (1935) et au Japon avec la fondation de l’Association Japonaise de Normalisation. Progressivement le Contrôle de Qualité se développe aussi bien en Occident qu’au Japon. 4- Troisième étape, des années 50 aux années 70: l’Assurance Qualité Au lendemain de la fin de la Guerre au Japon la formation au sein de la JUSE (Japanese Union Scientist & Engineers), en 1949, d’un groupe de travail (QCRG-Quality Control Research Group) et la visite de Deming, en 1950, suivi de Juran, en 1954 et de Dr. Feigenbaum, en 1955, au Japon, s’initie un virage fondamental de l’approche « Total Quality Control » nippone, clés de succès de l’industrie japonaise. En bon élève, les Japonais, stimulés à la fois par les défis de la guerre et la croyance en la compétitivité américaine, prennent à la lettre ces méthodologies innovatrices pour les appliquer avec ferveur. D’importantes actions de formation (stage inter et intra entreprise) sont organisées à l’intention de tout l’encadrement jusqu’au niveau des agents de maîtrise. Ces dispositifs contribuent à la vulgarisation des procédés statistiques utilisés dans la gestion de la qualité, dans une logique d’amélioration continue ce qui conduit à l’apparition du nouveau concept d’amélioration continue : le Kaizen. La première expérimentation massive des nouvelles techniques QC est une conséquence de la visite de Deming. Les ingénieurs japonais Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 5 avaient appris auprès de Deming comment construire et utiliser des cartes de contrôle. Les expériences montrent que la mise en pratique des méthodes SPC (Contrôle Statistique des Procédés), doit s’accompagner d’une collaboration entre contremaîtres et ouvriers. Dr. Ishikawa lance en 1956 un cours sur le Contrôle de la Qualité suivi en 1962 par les cercles de Qualité. Cette même époque est caractérisée par le développement chez Toyota du système «Juste-à-temps» qui a pour principal objectif de minimiser le stock à tous les niveaux. C’est Taichi Ohno qui a conçu, pour Toyota, à partir de 1952, le système Kanban de gestion de la production en juste-à-temps. Il s’agit des cartes ou autres systèmes visuels, utilisées à partir de la chaîne de montage pour «tirer» des diverses unités de production internes ou fournisseurs, les pièces nécessaires pour remplir les commandes. Cette façon de gérer le type et les volumes de production en fonction de la demande récente, requiert évidemment un degré élevé de flexibilité et de qualité. C’est ce qui motive Toyota à adopter, à partir des années soixante, les techniques SMED et Poka-Yoke de Shigeo Shingo. La technique SMED s’applique à réduire le temps de changement des outils. Les systèmes Poka-Yoke sont d’ingénieux mécanismes anti-erreurs permettant un contrôle à 100 %, efficace et économique. Suivi de R.A. Fisher en Grande-Bretagne, Dr. Genichi Taguchi articule une approche originale de la planification d’expérience. Progressivement, les Japonais constatèrent que l’utilisation de n’importe quelle technique de Contrôle Qualité, énumérées ci-dessus, su SPC à la planification d’expérience demande un effort important. Il est donc essentiel, de s’assurer d’utiliser chacune de ces techniques à bon escient. Ils se rendent compte qu’il faut orienter les efforts de Contrôle de Qualité de toute l’entreprise en fonction des attentes des clients. C’est justement ce qui vise le QFD (Quality Function Deployment) ou le Déploiement de la Qualité. Le QFD est une méthode de planification qui permet d’abord de traduire en spécifications techniques les attentes exprimées par le client dans son propre langage. Dans un autre contexte, certains considéraient que l’effort de qualité coûtait cher. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 6 Juran montre, dès 1951, que la prévention organisée peut conduire à des « retours sur investissement ». Ainsi, il distingue les « coûts évitables » des « coûts non-viables » en matière de Qualité. Les premiers comprennent tous les coûts issus des défauts (rebuts, temps passés à retoucher, perte de clients, etc.), tandis que les seconds concernent les dépenses diverses de prévention. Ses calculs et estimations aboutissent à un ordre de grandeur de 500 à 1000 dollars par personne et par an de coûts de qualité évitables. Ainsi, la fiabilité et la maîtrise des coûts conduisent au développement du concept de l’Assurance Qualité, qui consiste, selon l’AFCIQ, en la mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques, destinés à donner confiance a l’obtention régulière de la qualité requise. 5- Quatrième étape, années 70-80: la Qualité Totale L’AFNOR définit (Juillet 1982) la Qualité comme « l"aptitude d"un produit ou d'un service à satisfaire les besoins – exprimés ou potentiels – des utilisateurs ». La Qualité Totale se veut une réponse absolue à la totalité des besoins (des clients, du personnel, des partenaires, etc.). L’expression de Qualité Totale a suivi le TQC-Controle de Qualité, le CWQC-Company Wide Quality Control ou la Qualité intégrée à toute l’entreprise, le GWQC-Group Wide Quality Control, la Qualité intégrée à tout le groupe y compris les sous-traitants, les fournisseurs, etc. C’est à cette étape que le management participatif regagne du terrain avec les programmes d’amélioration de la Qualité, les méthodes de résolution des problèmes, la reconception globale des systèmes (reengineering), le déploiement stratégique (Hoshin Kanri) et le QFD (Quality Function Deployment) ou déploiement de la fonction Qualité . Durant cette époque le Benchmarking (l’étalonnage concurrentiel) connaît ses premières tentatives pour se mesurer et se comparer aux entreprises les plus performantes. Dans le même temps sont introduits les Outils de Management de la Qualité. Finalement toutes ces techniques sont intégrées dans une approche nouvelle du management ; celle l’amélioration continue suivie partout et par tous. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 7 C’est le « Management Total de la Qualité », en ce sens que la dimension Qualité est intégrée dès la conception du produit et que la gestion de la Qualité engage tous les membres de l’entreprise : du groupe marketing et des concepteurs à l’écoute du client, jusqu’à l’ouvrier qui pratique assidûment les contrôles requis pour assurer la conformité de la Production. 6- Cinquième étape, normalisation internationale et les Prix de Qualité Les grands donneurs d’ordres instaurent progressivement des systèmes de Qualité, spécifiques à eux, et l’imposent à leurs fournisseurs. L’industrie automobile américaine, en grande partie guidée par le leadership de la Ford Motor Company, est largement responsable depuis le début des années 1980 du développement du mouvement de la Qualité. Les 3 producteurs de Detroit s’entendent sur des normes spécifiques et instaurent un système de Qualité dans l’industrie automobile. Il faut, grâce à ces systèmes, relever à la fois la qualité des divisions manufacturières internes et celle des fournisseurs externes. C’est à l’intention de ces deux parties que la compagnie Ford a publié sa norme appelée Quality System Standard Q-101 ou Q-1. La particularité de la norme Ford Quality System Standard Q-101 est de mettre un fort accent sur l’amélioration des produits et services ; l’amélioration y est précisément définie comme la réduction de la variation et l’optimisation de la performance sur les valeurs cibles. Sur un autre front, les entreprises japonaises conçoivent des systèmes de Qualité spécifique à chacune d’elles. Très tôt, dès 1951, l’Union Japonaise des Scientifiques et des Ingénieurs (JUSE) fonde le prix Deming de la Qualité, prix prestigieux accordé aux entreprises qui appliquent les meilleurs systèmes de Qualité. Ces normes institutionnelles demeurent des normes « corporatives » telle la Ford Q-101. L’Organisation Internationale de Standardisation (ISO) fondée en 1947 à Genève par des organismes nationaux de normalisation adopte en 1987 la série 9000 sur la Qualité. C’est sur le référentiel normatif ISO 9000 qu’est basée la certification des entreprises qui a normalisé les systèmes de Qualité « corporatifs » et institutionnels. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 8 Les premiers entreprises obtiennent la certification en 1989. Le mouvement gagne de l’ampleur : En Janvier 1993, 27.000 entreprises sont certifiées ; en Décembre 1995 leur nombre est de l’ordre de 125.000 partout dans le monde (Mobil Survey). Parallèlement les référentiels d’évaluation de la Qualité se multiplient: le Malcolm Baldrige Award naît aux Etats-Unis en 1987, le Prix Européen de la Qualité instauré par la Fondation Européenne pour le Management de la Qualité (EFQM), créée en 1988, est décernée pour la première fois en 1992, et le Prix Français de la Qualité pour les PME, inspiré de ses référentiels, est attribué en 1993. La tendance mondiale est pour la certification. Des entreprises, des collectivités, des pays voir des groupements de pays imposent de plus en plus aux entreprises l’application d’un système Qualité, donc une certification. Celles-ci n’ont plus le choix: appliquer les principes de la Qualité ou laisser le champ aux autres. Références La certification, un moteur pour la qualité, Les Editions d'Organisation, 1993. La démarche Qualité, Hamalian Edgard et Ségot Jacques, Afnor, 1996. La gestion de la qualité, outils et applications pratiques, Kaoru Ishikawa, Dunod, 1984. La traque de la Qualité, de Platon à Ishikawa, R. Robin, Les Ed. d'Org. Les 20 lois de la qualité, Katsuya Hosotani, Dunod, 1994. Les paradoxes de la Qualité, I. Orgogozo, Les Ed. d'Org. Qualité et Management Stratégiques, du mythique au réel, Philippe Hermel, Les Editions d'Organisation, 1989. The Essence of Total Quality Management, J. Bank, Prentice Hall, 1992. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 9 Total Quality Management, A. R. Tenner et I. J. DeToro, Addison Wesley, 1995. Gestion de la Qualité / ch 1 / Historique / RS / Sept 97 10