Kuddler_Fine_Foods_Problem_Statement

Kudler Fine Foods María Lugo-González University of Phoenix MGT/521 26 de Febrero de 2010 Prof. Harold Rivera Kudler Fine Foods En el presente ensayo se estará analizando la operación de la empresa Kudler Fine Foods y su desempeño desde la apertura de la primera tienda, se definirán áreas de oportunidad de la empresa y las posibles soluciones que se pueden implementar para mejorar su negocio. Kudler Fine Foods (KFF), basada en San Diego, California, es una empresa dedicada a la venta de productos gourmet y vinos. Fundada por Kathy Kudler en 1998, la empresa desde su primer año de operaciones comenzó a generar ganancias, hasta contar con tres tiendas en la actualidad. La misión de la empresa ha evolucionado, en el 2003 la misión de la compañía era “proveer a los clientes que desean comprar los más finos placeres gourmet, con la más fina selección de ingredientes y vinos, asistidos por personal experimentado y conocedor” (University of Phoenix, 2003a). Su misión actual comprende adicionalmente una experiencia de compra para el consumidor, acompañada de personal en las tiendas que combinan sus grandes conocimientos en lo que venden, para asegurar una experiencia placentera al comprador (Appollo Group, Inc., 2008). Actualmente cuenta con tres localidades, La Jolla, Del Mar y Encintas. Gran parte del crecimiento de KFF se debe a fuertes valores organizacionales que incluyen orientación al consumidor, proveyendo productos variados de primera calidad y ofreciendo una experiencia más que una simple compra en tienda. Definición de problemas en Kudler Fine Foods Kudler Fine Foods ha experimentado un considerable crecimiento en su negocio y debido a él, busca incrementar sus servicios y mejorar en la eficiencia de sus operaciones. La empresa enfrenta diferentes issues importantes que se deben corregir para poder mantener la eficiente operación del negocio. Sin identificar estos problemas y reevaluar la estrategia para corregirlos, el negocio se puede impactar negativamente y a la larga, fallar. Niveles de inventario y falta de automatización del procedimiento de compra. Los niveles de inventario siguen siendo una preocupación para la organización, y según la política de inventario de Kathy se debería mantener un 95% de disponibilidad de productos. Así mismo, el desperdicio de mercancía producto del exceso de inventario, no debiera ocurrir más de dos o tres veces al año (Appollo Group, Inc., 2003a). La realidad es muy distinta a lo deseado; en las tiendas, por ser productos perecederos, el desperdicio de estos artículos del inventario es de un 12% cada dos o tres días. Para el año 2004, KFF gastó alrededor de US$7,100.000 en la compra de los artículos para venta en la tienda. Considerando que KFF principalmente distribuye artículos perecederos (suponiendo un 80% del total), el 12% de estos artículos significó un monto cercano a los US$600,000 ese año. Por otro lado, los procesos de compras de las tiendas aun no están automatizados y centralizados a través de un proceso estandarizado de compra, imprescindible para la operación de una cadena de tiendas, en especial dado el plan de expansión de la misma. Un proceso estandarizado lograría establecer mejores negociaciones con los proveedores tanto en mejoras de precios por volúmenes de adquisiciones, y servicios especiales de despacho justo a tiempo (Summer, 2005a). Durante los primeros años del negocio, su fundadora y dueña, Kathy Kudler tenía acaparada la responsabilidad de realizar las órdenes de productos para cada una de sus tiendas, de manejar la relación con los suplidores, de elegir los productos que se incluirán en el inventario que vende la tienda y otras funciones de logística. Actualmente ella comparte algunas de sus funciones con sus gerentes, y aun cuando no hay una oficina de compras en cada tienda, procedimientos estándares de compra ya han sido implementados (Appollo Group Inc, 2003b). De acuerdo a la estructura organizacional de KFF, Kathy ya cuenta con una Directora de Operaciones a la que le reporta un Gerente de Compras y un Gerente de Inventario. Esta estructura responde a los planes de expansión que tiene Kathy para la compañía, mas sin embargo sigue necesitando un sistema automatizado para poder cumplir a cabalidad con las responsabilidades que implican ambas posiciones. De acuerdo a la descripción de cargo del Gerente de Inventario, él debe anticipar y planificar las necesidades de inventario diarias, semanales y estacionales. Debe comparar inventarios, compilar información resultante de las transacciones con suplidores, merchandisers, así como precio, balance de inventario y costo. Está supuesto a desarrollar procesos de verificación de inventario físico y preparar reportes pertinentes (Appollo Group, Inc, 2004a). Por su parte, el Gerente de Compras está encargado de dirigir y coordinar actividades de compra y distribución de materiales, equipos e insumos (Appollo Group, Inc, 2004b). El debe analizar las condiciones y preparar reportes analíticos del mercado. Debe preparar órdenes de compra, propuestas y trabajar sobre los contratos y acuerdos que existen con los suplidores. Resolución del problema e impacto en la organización Kudler cuenta con un sistema estandarizado introductorio y parcial para integrar sus finanzas con compras, que complementa la estructura organizacional operativa de la empresa. Ahora bien, estas arquitecturas siempre mejoran las cosas durante un tiempo, pero han demostrado sus limitaciones y deficiencias. En cambio, una herramienta más completa, como un ERP por sus siglas en inglés Enterprise Resource Planning, ofrecería al negocio una visibilidad completa en tiempo real de los índices de demanda, suministro y adquisiciones de la empresa (Benshimon, Levy & Pariente, 2009a). ERP es una herramienta de informática, utilizada para manejar la data de la empresa, incluyendo la cadena de suministros, manejo de inventario, manejo de las órdenes de clientes, planificación de la producción, embarques, contabilidad, manejo de recursos humanos y otras funciones del negocio (Somers & Nelson, 2003). . Mientras más pronto una empresa abandone la práctica de arquitecturas parciales, menos problemas enfrentará durante la migración a un sistema ERP, y tendrá grandes avances en la eficiencia de su operación. Aunque la solución ERP puede parecer costosa y dificultosa al momento de la implementación, esta decisión no conllevará arrepentimientos (Benshimon, Levy & Pariente, 2009). Ahora bien, para el tamaño de empresa de KFF, lo recomendable es un sistema como NetSuite. NetSuite es un SAAS, llamado así por sus siglas en inglés Software As A Service, el cual “es un método de entregar un software, en el cual el suplidor hosts las aplicaciones. Los clientes acceden a estas aplicaciones a través de una red, típicamente Internet, y no tienen control sobre las aplicaciones. Los clientes no son dueños del software pero pagan por utilizarlo” (Reyner & Turban, 2008, p. 301). Es un modelo donde el host provee el servicio de mantenimiento, operación diaria, y soporte del software usado por el cliente. La información, el procesamiento, los insumos y los resultados de la lógica de negocio del software están hospedados en la compañía de informática. El formato tradicional del sistema ERP sigue siendo el más utilizado por los usuarios de estos sistemas, pero el formato de SAAS ha ganado gran preferencia en el mercado, creciendo un 50% desde que se adoptó en el 2007. Gracias al precio de la subscripción, el cambio en la partida de presupuesto de este gasto de capital a operativo, el mínimo envolvimiento del departamento de informática, y las rápidas metodologías de implementación, han influenciado a los vicepresidentes, gerentes y otros líderes de negocios a preferirlos. (Wang, 2008) La solución recomendada, NetSuite, se presenta con diferentes módulos que el cliente escogerá entre una gama variada de funcionalidades basadas en la necesidad actual del negocio. Por ejemplo, en el caso de KFF solamente se integraría la plataforma de NetSuite Financials que incluye cadena de suministros y manejo de inventarios, y manejo de órdenes y facturas, entre otros módulos. La flexibilidad de la solución, permite que el cliente “pague mientras usa” y “pague mientras crezca”. Los demás módulos, inclusive el de CRM relacionado a atención al cliente y generación de oportunidades, puede ser incorporado en una fase posterior. El costo de implementación en KFF para esta primera etapa de NetSuite estaría por los órdenes de US$200,000 más los pagos mensuales de subscripción y otros gastos generales de viáticos de sus consultores. La parte de consultoría, es decir, implementación, y entrenamiento se puede desarrollar por fases, pudiéndose pagar en cuotas mensuales por el lapso de duración de la misma. De acuerdo al Estado de Flujo de Caja de KFF, el negocio cuenta mensualmente con un flujo de caja de promedio US$ 250,000 (University of Phoenix, 2003b). Si el proyecto se desarrolla en un transcurso de cinco meses, este costo puede ser absorbido por el efectivo líquido de la empresa. Por otro lado, el costo de inversión capital de hardware es bajo, la inversión en personal de informática para la administración del sistema es mínimo y todo el soporte y mantenimiento, incluido en el costo por usuario, saldría de los gastos operacionales de la empresa. Suponiendo una cantidad aproximada de 20 usuarios, a un costo de US$150 mensuales, esto implicaría un gasto operacional de US$3,000 adicionales por la suscripción. Con esta implementación, se impactaría el negocio de KFF directamente a través del incremento del control de los niveles de inventario. Así se demostró en un estudio realizado a más de 117 empresas usuarias de este tipo de sistemas, según el cual el nivel de inventario se redujo en un 2.70, en una escala de 1-5, considerando 5 como el punto más eficiente (Summer, 2005b). Para KFF, esta reducción de inventario, implicaría una disminución de los costos generados por el desperdicio de los productos perecederos; asumiendo una reducción de los valores porcentuales de un 12% a un aproximado de 6%. Esto podría significar un ahorro anual de aproximadamente medio millón de dólares. Al KFF invertir en tecnología, incrementaría la productividad de las actividades gerenciales y de esta forma ayudaría a que sus gerentes tuvieran más tiempo para enfocarse en otros valores organizacionales de la compañía. De acuerdo a Summer (2005c), se mejoran los tiempos de respuesta en la organización, se logra conseguir la información en tiempo real y se mejora el manejo de las órdenes, entre otros beneficios. El salario de los Gerentes de Compra e Inventario en KFF oscila entre US$40,000 y US$50,000 anuales, alrededor de unos US$30 la hora. Según la descripción de cargo de ellos, deben emplear gran parte de su tiempo elaborando reportes, analizando data, planificando inventario, elaborando órdenes de compra, lo cual podría ser mucho más ágil y preciso con una herramienta automatizada. Si asumimos que actualmente le dedican el 50% de su tiempo a estas actividades, y que gracias al uso de herramientas automatizadas este tiempo se redujera a la mitad, implicaría un ahorro de US$15 por hora por cada Gerente. Este valor se incrementa, si le sumamos el costo del tiempo de cada uno de los demás empleados que están asociados a estas actividades, más el beneficio de poder emplear ahora tiempo en otras actividades alineadas al plan de desarrollo de la compañía. Aunado a estos índices cuantitativos, el uso de esta herramienta tiene un impacto positivo en la organización mejorando la relación de KFF con sus suplidores, y otros aliados comerciales, como por ejemplo implementando métodos de órdenes auto-generadas a suplidores, basadas en solicitudes automáticas de cada tienda en respuesta a cierto nivel de inventario. Por último, adicionalmente se podría implementar a corto plazo el módulo de NetSuite Ecommerce, para incorporar una tienda virtual. Esto ayudaría a KFF en su estrategia de crecimiento incrementando sus ventas y ofreciendo servicios de márgenes de ganancias más altos. Ejemplo de esto es el caso de la cadena de supermercados Waitrose, quienes registraron un aumento en sus ventas de un 10.2% al expandir su negocio principal de tiendas, incorporando también una tienda virtual (Tesseras, 2009). Conclusión La implementación de un sistema de tecnología ERP, en su versión SAAS, permitirá automatizar el sistema manual de inventario y órdenes y minimizaría la responsabilidad que tienen los gerentes de asegurar que las órdenes, estén ingresadas de la manera correcta. Se lograría así, la mejora en eficiencia en las operaciones de la empresa, lo cual impactará positivamente al crecimiento del negocio y mejorará los niveles de inventarios, teniendo un control real de los productos que llegan a las tiendas. References Appollo Group Inc. (2003a). Kudler Fine Foods. Operations - supply chain overview Extraído el 25 de febrero de 2010. MGT/521 – Management https://ecampus.phoenix.edu/secure/aapd/cist/vop/business/Kudler/Operations/KudlerOps001.htm Appollo Group Inc. (2003b). Kudler Fine Foods. Operations - supply chain overview. Extraído el 25 de febrero de 2010. MGT/521 – Management https://ecampus.phoenix.edu/secure/aapd/cist/vop/business/Kudler/Operations/KudlerOps001.htm Appollo Group Inc. (2004a). Kudler Fine Foods. Human Resources - job description Extraído el 25 de febrero de 2010. MGT/521 – Management https://ecampus.phoenix.edu/secure/aapd/cist/vop/business/kudler/HR/KudlerHRJobDesc001.htm Appollo Group Inc. (2004b). Kudler Fine Foods. Human Resources - job description Extraído el 25 de febrero de 2010. MGT/521 – Management https://ecampus.phoenix.edu/secure/aapd/cist/vop/business/kudler/HR/KudlerHRJobDesc001.htm Appollo Group Inc. (2008). Kudler Fine Foods - Our Mission Extraído el 25 de febrero de 2010. MGT/521 – Management https://ecampus.phoenix.edu/secure/aapd/cist/vop/business/kudler/KudlerHome002.htm Bajaj, A., Bradley, W., & Cravens, K. (2008). SAAS: Integrating Systems Analysis with Accounting and Strategy for Ex Ante Evaluation of IS Investments. Journal of Information Systems, 22(1), 97-124. Extraído de Academic Search Complete database. Bensimhon, L., Levy, A., & Pariente, G. (2009a). Organizational Consequences Linked to the Incorporation of ERP into Companies Service-marketing Activities. Journal of Internet Banking & Commerce, 14(3), 1-20. Extraído de Business Source Complete database. Bensimhon, L., Levy, A., & Pariente, G. (2009b). Organizational Consequences Linked to the Incorporation of ERP into Companies Service-marketing Activities. Journal of Internet Banking & Commerce, 14(3), 1-20. Extraído de Business Source Complete database. Reyner, R.K. & Turban, E. (2008). Introduction to information systems (2nd ed.). John Wiley & Sons. Somers, T., & Nelson, K. (2003). The impact of strategy and integration mechanisms on enterprise system value: empirical evidence from manufacturing firms. European Journal of Operational Research146: 315–338. Extraído de http://www.sciencedirect.com/science'_ob=ArticleURL&_udi=B6VCT-47GHWSG-2&_user=10&_coverDate=04%2F16%2F2003&_rdoc=1&_fmt=high&_orig=search&_sort=d&_docanchor=&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=fb56b0caaf44d9cd4c27319b899b7991 Summer, M. (2005a). Enterprise resource planning. Extraído de University of Phoenix eBook Collection database. Summer, M. (2005b). Enterprise resource planning. Extraído de University of Phoenix eBook Collection database. Summer, M. (2005c). Enterprise resource planning. Extraído de University of Phoenix eBook Collection database. Tesseras, L. (2009). Are you saasy enough'. Logistics Manager, 12-14. Extraído de Business Source Complete database. University of Phoenix (2003a) Kudler Fine Foods [Strategic Plan] Extraído de https://ecampus.phoenix.edu/classroom/ic/classroom.aspx University of Phoenix (2003b) Kudler Fine Foods [Strategic Plan] Extraído de https://ecampus.phoenix.edu/classroom/ic/classroom.aspx Wang, R. (2008). 7 Trends in Enterprise Software Adoption for 2008. Extraído de http://www.sandhill.com/opinion/editorial.php'id=174&page=1