Deutsche_Brauerei

Deutsche Brauerei Company profile ราวต้นเดือนมกราคม 2001 Grta Schwitzer เข้ามาที่ Deutsche Brauerei เพื่อประชุมคณะกรรมการบริหารเป็นครั้งแรก เธอเพิ่งเข้าร่วมในคณะกรรมการฯ เมื่อไม่นานมานี้ตามคำสั่งของ Lukas Schwitzer คุณลุงของเธอซึ่งดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของบริษัท และได้บอกเธอว่าคณะกรรมการฯ อาจต้องการใช้ความเชี่ยวชาญทางการเงินของเธอเพื่อตั้งคำถามบางอ ย่างที่จะมีขึ้นในอนาคตอันใกล้ แต่ท่านก็ไม่ได้บอกให้เธอรู้ว่าเป็นคำถามเกี่ยวกับอะไรกันแน่ บริษัทนี้มีลุง ป้า น้า อาและญาติๆ ในครอบครัว Schwitzer เป็นเจ้าของรวมทั้งสิ้น 16 คน Greta ได้รับ MBA จากมหาวิทยาลัยด้านธุรกิจที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่งและทำงานในตำแ หน่งเจ้าหน้าที่ปล่อยกู้เชิงพาณิชย์ให้กับธนาคารชั้นนำแห่งหนึ่ งในแฟรงก์เฟิร์ต ประเทศเยอรมนี เธอได้รับอนุญาตจากธนาคารให้เข้าร่วมเป็นคณะกรรมการฯ ของ Deutsche Brauerei วาระการประชุมคณะกรรมการฯ ในเดือนมกราคมประกอบด้วยหัวข้อทางธุรกิจสามหัวข้อ คือ (1) อนุมัติงบประมาณทางการเงินปี 2001 (2) การประกาศเงินปันผลประจำไตรมาส และ (3) การรับแผนการจ่ายค่าตอบแทนให้แก่ Oleg Pinchuk ผู้จัดการฝ่ายขายและการตลาดของบริษัท เนื่องจาก Greta มีความรู้เกี่ยวกับบริษัทน้อยมาก เธอจึงตัดสินใจไปเยี่ยมชมบริษัทหนึ่งวันก่อนเข้าร่วมการประชุมค รั้งแรก เกี่ยวกับบริษัท บริษัท Deutsche Brauerei ผลิตเบียร์สองชนิดคือ ดาร์กเบียร์และไลท์เบียร์ ซึ่งได้รับรางวัลติดต่อกันเป็นเวลาหลายปี ยอดขายและผลกำไรของบริษัทในปี 2000 คือ 92.1 ล้านยูโร และ 2.9 ล้าน ยูโร ตามลำดับ (ดู 1 แสดงงบการเงินในอดีตและตามแผนการที่ได้ตั้งไว้) บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1737 โดยมีตระกูล Schwitzer เป็นเจ้าของมานานกว่าสิบสองชั่วคน ภาพอันสง่างามของ Gustav Schwitzer ผู้ก่อตั้งบริษัทได้ถูกใช้เป็นสัญลักษณ์บนฉลากข้างขวดเบียร์แต่ ละขวด บริษัทตั้งอยู่ในหมู่บ้านแห่งหนึ่งนอกเมืองมิวนิก ประเทศเยอรมัน ด้วยเทคนิคอุปกรณ์ที่ทันสมัยทำให้บริษัทสามารถผลิตเบียร์ได้ถึง 120 ล้านลิตรต่อปี ในปี 2000 บริษัทขายเบียร์ได้ 117.3 ล้านลิตร อุปกรณ์การผลิตชิ้นนี้ได้มาเมื่อปี 1994 ต่อมาถูกไฟไหม้เสียหาย เนื่องด้วยประสิทธิภาพ การปรับปรุงและขนาดที่ใหญ่ขึ้นเล็กน้อยของอุปกรณ์ชิ้นใหม่ จึงทำให้มีความสามารถในการผลิตเบียร์ได้เพิ่มมากขึ้น แต่ความสามารถในการผลิตดังกล่าวก็ยังไม่ได้ถูกใช้จนกระทั่งปลาย ปี 1998 ในปีนั้น Deutsche Brauerei ได้ขยายตัวเข้าไปในยูเครน หลังจากนั้นก็เกิดการล่มสลายของสหภาพโซเวียต ทำให้ Lukas Schwitzer มองเห็นโอกาสการขยายตลาดใหม่ที่สำคัญสำหรับเบียร์คุณภาพสูงในแถ บยุโรปตะวันออก โดยเฉพาะในรัฐที่อยู่ในสหภาพโซเวียตเดิมและสามารถหาทางเจาะตลาด เข้าไปได้ โดยเฉพาะยูเครนที่มีประชากรมากถึง 52 ล้านคนและที่ตั้งซึ่งเป็นทำเลทางยุทธศาสตร์ในยุโรปกลางและยุโรป ตะวันออก ในปี 1995 และ 1996 รัฐบาลยูเครนเริ่มมีกระแสการแปรรูปวิสาหกิจและการปฏิรูปทางการต ลาด ท่าทีของรัฐบาลยูเครนทำให้ตระกูล Schwitzer เชื่อว่าน่าจะมีช่วงจังหวะเวลาที่ดีสำหรับการเข้าไปในยูเครนผ่า นเครือข่ายผู้จำหน่ายอิสระ ดังนั้นเมื่อเริ่มเข้าไปเปิดตัวในปี 1998 ก็ทำให้เบียร์เยอรมันประสบความสำเร็จอย่างสูงเพียงชั่วข้ามคืน ต่อมา Lukas Schwitzer ก็ได้จ้าง Oleg Pinchuk ให้แยกตัวออกจากผู้ผลิตเบียร์ยูเครนรายใหญ่มาทำงานด้านการตลาดใ ห้แก่เบียร์เยอรมันเพื่อให้มีความแข็งแกร่งมากขึ้น เบียร์เยอรมันได้รับความนิยมเนื่องจากมีรสชาติของมอลต์ที่เข้มข ้น ปัจจัยที่เป็นผลดีต่อโอกาสการเข้าไปตีตลาดของ Deutsche Brauerei ก็คือความอ่อนแอในอุตสาหกรรมเบียร์ของยูเครนเอง เมื่อเกิดภาวะวิกฤตทางหนี้สินในรัสเซียในปี 1988 เงิน hryvna ของยูเครนอ่อนค่าลงไป 125% ภายในสามเดือน (ดูภาพที่ 2) การอ่อนตัวของค่าเงิน hyrvna นั้นมีผลมาจากรายได้ กำไรและมูลค่าทรัพย์สินด้อยค่าลงเมื่อแลกเป็นเงินสกุลดอยท์ช (สกุลเงินเยอรมันในปี 1998) เนื่องจากความนิยมในเบียร์เยอรมัน ทำให้ปริมาณการขายของ Deutsche Brauerei เพิ่มขึ้นมากกว่าค่าส่วนต่างที่เกิดจากผลกระทบของสกุลเงินในทาง ลบ ในช่วงต้นปี 2001 ผู้บริโภคของยูเครนคิดเป็น 28% ของยอดขายของเบียร์เยอรมัน นอกจากนั้นการขายในยูเครนยังถือว่ามีการเติบโตมากที่สุดในช่วงส ามปีที่ผ่านมา ในเยอรมนีเอง เบียร์ Deutsche Brauerei ทำการตลาดผ่านเครือข่ายผู้จำหน่ายอิสระ ผู้จำหน่ายเหล่านี้ซื้อเบียร์เพื่อกักตุนไว้ชั่วคราวในคลังแช่เ ย็นของตนเอง แล้วจึงนำไปขายปลีกให้แก่ลูกค้าซึ่งเป็นปลายทางการจำหน่าย (เช่น ร้านค้า ร้านอาหาร และโรงแรม) Oleg Pinchuk ได้ใช้กลยุทธ์ในการขายที่แตกต่างไปในยูเครน อาหารมื้อกลางวันกับคุณลุง Lukas หลังจากขับรถจากแฟรงเฟิร์ตลงไปเรื่อยๆ การเยี่ยมชมของ Greta เริ่มจากการหารือระหว่างอาหารมื้อกลางวันกับ Lukas Schwitzer ซึ่งปัจจุบันมีอายุ 57 ปี และทำงานอยู่ที่โรงงานผลิตเบียร์ตลอดมา คุณลุงมีประสบการณ์เกี่ยวกับการผลิตเบียร์ซึ่งท่านได้ไต่เต้าขึ ้นสู่ตำแหน่งหัวหน้าคุมการผลิตก่อนจะเข้ารับตำแหน่งบริหารจัดกา รทั่วไปในบริษัทหลังจากคุณพ่อของเธอเกษียณ ท่านกล่าวว่า: ตลอดระยะเวลาอันยาวนานที่ผ่านมา ตระกูล Schwitzer ต้องเป็นคนผลิตเบียร์เอง ไม่ใช่คนที่ทำงานด้านการตลาดหรือการเงิน ตราบที่เราผลิตเบียร์คุณภาพเยี่ยม เราก็จะขายได้ในราคาตามที่ต้องการ ดังนั้นในช่วงทศวรรษ 1990 ลุงจึงเข้าใจว่าเราต้องการมากกว่าแค่วิธีการสร้างผลิตภัณฑ์ การทำลายกำแพงเบอร์ลินและการล่มสลายของสหภาพโซเวียตทำให้ลุงเชื ่อว่ามีโอกาสมากที่เราจะเข้าไปในยุโรปตะวันออก ลุงจึงได้จ้าง Oleg Pinchuk ให้เป็นหัวหอกดำเนินการตามแนวคิดนี้ ลุงพอใจมากที่ Oleg ทำงานได้สำเร็จ เขาได้จัดกลุ่มผู้จำหน่ายขึ้น จากที่เราไม่มีลูกค้าเลยก็เพิ่มขึ้นเป็น 211 คน และจัดการเรื่องคลังสินค้า อีก 30 เดือนต่อมา ด้วยการใช้งบประมาณเพียงไม่มากนัก เขาก็ทำงานได้อย่างเห็นผล ลุงคิดว่าจะต้องจ่ายเงินให้เขาเพิ่มขึ้นอีกในปีหน้าหากต้องการเ ก็บเขาไว้ ดังนั้น ลุงจึงได้จ่ายค่าจ้างให้เขา 82,344 ยูโร ในปี 2000 รวมกับเงินเดือนขั้นพื้นฐานอีก 40,000 ยูโร และแถมให้พิเศษอีก 41,440 ยูโร ซึ่งคิดเป็นมูลค่า 0.5% ของราคาต่อปีที่เพิ่มขึ้นในยูเครน อย่างที่หลานรู้จากจดหมายของลุงที่มีถึงคณะกรรมการบริหาร ลุงเสนอให้เพิ่มฐานเงินเดือนให้เขา (48,500 ยูโร) และจ่ายเงินพิเศษให้ด้วย (0.6% ของการเพิ่มยอดขายประจำปี) Oleg ช่วยได้มากในการกำหนดแผนทางการเงินในปี 2001 ให้เป็นรูปเป็นร่างขึ้น (แผนภาพ 1) แสดงให้เห็นถึงยอดขายและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างสวยงาม เขายังเตรียมเสนอการวิเคราะห์ที่หลากหลายรวมถึงรายงานเกี่ยวกับ แหล่งและการใช้เงินทุน (แผนภาพ 3) และการวิเคราะห์สัดส่วนในรายละเอียด (แผนภาพ 4) การวิเคราะห์ที่มีประโยชน์มากก็คือชาร์ตในการคืนทุนที่เขาเตรีย มไว้ (แผนภาพ 5) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปริมาณการขายของเราอยู่เหนือปริมาณจุดที่คืน ทุนแล้ว กำไรของเราเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมาก หากเรายังคงมีการเติบโตเช่นนี้ เราก็จะใช้ความสามารถในการผลิตที่มีอยู่ซึ่งยังไม่เคยใช้ได้อย่ างเต็มกำลังในปลายปี 2001 งบประมาณปี 2001 จะมีการลงทุนประมาณ 7 ล้านยูโรในโรงงานและอุปกรณ์ใหม่ ในปี 2002 Oleg เสนอให้เราลงทุน 6.8 ล้านยูโรในคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าที่ทันสมัยในยูเครน เขาให้ความเห็นว่าเราจะไม่สามารถคงการเติบโตเช่นนี้ในยูเครนไว้ ได้ หากเราไม่มีการลงทุนใหญ่ๆ ลุงยังไม่ได้เริ่มคิดเลยว่าเราจะหาเงินมาสร้างการเติบโตนี้ได้อ ย่างไร เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา เราพึ่งการกู้เงินระยะสั้นจากธนาคารมากกว่าที่เราเคยกู้มา ลุงไม่รู้ว่าเราควรจะพึ่งธนาคารต่อเพื่อขยายเงินกู้จากที่เรามี อยู่หรือไม่ ตอนนี้เรากู้เงินจาก Hausbank ในอัตราดอกเบี้ย 6.5% นายธนาคารของเราขอคุยกับลุงอาทิตย์หน้าเพื่อหารือถึงแผนการขยาย ตัว ลุงเดาว่าเขาคงอยากได้ประโยชน์จากเราเร็วๆ ด้วยผลกำไรที่ดีขึ้น ลุงจะเสนอให้เพิ่มเงินปันผลสำหรับไตรมาสนี้เป็นเงินทั้งสิ้น 698,000 ยูโร ซึ่งมีมูลค่า หนึ่งในสี่ของเงินปันผลที่จะต้องจ่ายในปี 2001 ซึ่งจะทำให้ตระกูลของเราพอใจ อย่างที่หลานรู้ ผู้ถือหุ้นในตระกูลของเราครึ่งหนึ่งเกษียณอายุแล้วและต้องพึ่งเ งินปันผลในการดำรงชีวิต เรามีเป้าหมายจ่ายเงินปันผลประมาณ 25% จากรายได้ทุกปี เพื่อเลี้ยงดูญาติๆ ที่อาวุโสทั้งหลายของเรา Lukas Schwitzer ค่อนข้างจะช่างพูดระหว่างอาหารกลางวัน ไม่เปิดโอกาสให้ Greta ซักถามหรือเสนอความเห็นมากนัก เธอตื่นเต้นในบางเรื่องที่ได้ยินและตัดสินใจที่จะศึกษาฐานะการเ งินในอดีตและอนาคตอย่างละเอียด แล้วจู่ๆ ลุง Lukas ก็ประกาศสิ้นสุดการทานอาหารกลางวันและจะพาเธอไปรู้จักกับ Oleg Pinchuk การพบปะกับ Oleg Pinchuk หลังจากการทักทายแนะนำตัวแล้ว Greta ก็ขอให้ Pinchuk อธิบายกลยุทธ์การตลาดและความสำเร็จในยูเครนให้ฟัง เขาเล่าว่า: เบียร์ของเราขายได้ด้วยคุณภาพของมันเอง ไม่เกี่ยวกับการลดราคาและการโหมโฆษณาอย่างหนัก สิ่งที่ท้าทายก็คือต้องให้คนได้ลิ้มรสชาติและแทรกตัวเขาไปในท่อ ลำเลียงเพื่อการจำหน่ายเผื่อว่าลูกค้าต้องการซื้อสินค้ามากขึ้น แต่ในปี 1998 ท่อลำเลียงเพื่อการจำหน่ายเบียร์นั้นก็หายไป ผมต้องเข้าไปที่นั่นและจัดตั้งกลุ่มผู้จำหน่ายจากที่ไม่มีอะไรเ ลย มีผู้ประกอบการที่ยินดีร่วมมือแต่ก็ไม่มีเงินทุน ผมจึงต้องจัดการแหล่งเงินให้เท่าที่จะทำได้ในรูปแบบสัมปทานเครค ิต -การค้า ทีแรก ผมขยายเครดิตให้ผู้จำหน่ายในยูเครนที่ไม่สามารถรับเงื่อนไขเวลา ที่เรากำหนดให้แก่ผู้จำหน่ายของเราในเยอรมันตะวันตกได้ ผมผ่อนปรนเงื่อนไขเวลาให้แก่ผู้จำหน่ายใหม่จากการให้เครดิต 2% ภายในเวลา 10 วัน เฉลี่ยสุทธิ 40 วัน เป็น 2% ภายในเวลา 10 วัน เฉลี่ยสุทธิ 80 วันแม้ว่าจะกำหนดเงื่อนเวลาดังกล่าวแล้ว ผู้จำหน่ายของเราก็ยังขอเพิ่มระยะเวลาการจ่ายเงินอีก ผมจึงวางแผนผ่อนปรนกำหนดเวลาเป็น 90 วัน ผมแน่ใจว่าเราจะเก็บหนี้ได้ทั้งหมด ผมคาดการณ์ว่าหนี้เสียจะมีเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ของหนี้ทั้งหมด ผู้จำหน่ายเหล่านี้เป็นผู้ประกอบการจริง พวกเขาเริ่มจากไม่มีอะไรเลยนอกจากสมอง มีความทะเยอทะยานและหัวไว บางคนก็เลยกำหนดจ่ายมาแล้วแต่ผมยังเชื่อว่าพวกเขาจะสามารถจ่ายไ ด้ ผู้ค้าย่อยและร้านอาหารที่เราส่งผลิตภัณฑ์ให้กำลังขยายและปรับป รุงร้าน ซื้ออุปกรณ์ใหม่ๆ เข้ามา และเริ่มเก็บสินค้าคงคลังได้เอง โดยไม่ต้องพึ่งพาธนาคารใหญ่ๆ อย่างธนาคารของคุณในแฟรงก์เฟิร์ต ผู้ค้ารายย่อยส่วนใหญ่ไม่สามารถขอกู้เงินจากธนาคารได้ การพึ่งพาทางการเงินด้วยตัวเองของพวกเขาฉลาดและน่าชื่นชมมาก การจ่ายเงินคืนช้าบ้างเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ ในขณะที่เราเห็นโอกาสอันยิ่งใหญ่ในกลุ่มผู้จำหน่ายเหล่านี้ ธนาคารกลับมองไม่เห็นหลักค้ำประกันใด ๆ และเห็นกำไรที่ต่ำ ไม่มีสภาพคล่องทางการเงินและมีความเสี่ยงสูง ผมรู้จักคนพวกนี้ดีกว่าที่ธนาคารรู้จัก ผมคิดว่าเราจะทำกำไรจากการลงทุนของเราได้ การวิเคราะห์ของผม (แผนภาพ 6) ชี้แนะว่าเรากำลังจะได้ผลตอบแทนที่สูงจากการลงทุนในลูกหนี้เหล่ านี้ในยูเครน เรากู้เงิน 6.5% จากธนาคารในยุโรปตะวันตกเพื่อใช้เป็นเงินทุนให้แก่ลูกหนี้ทางกา รเงินในยูเครนซึ่งจะให้ผลตอบแทนมากถึง 130% ผมควรจะเพิ่มส่วนกลยุทธ์ทางการตลาดที่เกี่ยวกับคลังสินค้าเพื่อ ให้เกิดผลตอบกลับที่รวดเร็วตามความต้องการทางการตลาดและมีกิจกร รมมากมายเพื่อให้เห็นว่าเบียร์ของเราจะได้มีที่เก็บสินค้าอย่าง เหมาะสมในร้านค้าและร้านอาหาร นโยบายของผมในเรื่องสินค้าคงคลังได้รับการสนับสนุนจากเครือข่าย ผู้จำหน่ายที่เปราะบางโดยการให้ผู้จำหน่ายมีส่วนสำคัญในเรื่องน ี้ ซึ่งจะทำให้มีการเพิ่มจำนวนสินค้าคงคลังสำหรับบริษัทในปี 1999 และ 2000 นโยบายการตลาดใหม่เหล่านี้ประสบความสำเร็จอย่างงดงามในแง่ของกา รเติบโตในรัฐใหม่ๆ ยอดขายในยูเครนโตขึ้น 47% ในปี 2000 ซึ่งเป็นอัตราการเพิ่มที่ผมหวังจะรักษาไว้สำหรับในอนาคตด้วย หากผมไม่เปลี่ยนแปลงในด้านนโยบายเครคิตและสินค้าคงคลัง เราก็คงจะเห็นยอดขายเพียงน้อยนิดในยูเครนในปี 2001 ผมหวังที่จะสร้างผู้จำหน่ายมากขึ้น 5 คน และวางขายเบียร์ของเราในร้านค้าและร้านอาหารได้เพิ่มขึ้นอีก 100 ร้าน Greta สอบถามถึงสัญญาณการถดถอยของเศรษฐกิจโลก แต่ Pinchuk ดูเหมือนว่าจะไม่มีความกังวลใดๆ เขากล่าวว่า “ ผมไม่คิดว่ายูเครนจะได้รับผลกระทบ เมื่อปีที่แล้ว เศรษฐกิจของยูเครนโต 7% และในปีนี้ก็มีการคาดการณ์ว่าจะโตถึง 10% ผมคาดว่ายอดขายในยูเครนจะเพิ่มขึ้นอย่างมากในปี 2001” ก่อนปิดการหารือ Greta ถามถึงข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าสินเชื่อของบริษัท Pichuk ได้มอบแฟ้มต่างๆ ให้ซึ่ง Greta ได้สรุปเป็นข้อมูลไว้ในแผนภาพ 7 สรุป หลังจากอาหารค่ำที่ยาวนานซึ่งเธอได้พบกับกรรมการบริหารท่านอื่น ๆ ด้วยนั้น Greta ก็รวมรวบข้อมูลที่ได้ทั้งหมดในวันนั้น เธอต้องจัดทำความเห็นในสามเรื่องเพื่อเข้าร่วมประชุมกรรมการฯ ในวันรุ่งขึ้น (แผนการเงิน การประกาศเงินปันผล แผนการจ่ายเงินตอบแทนให้แก่ Pinchuk) เธอยังต้องการศึกษาถึงความน่าเชื่อถือด้านการจัดการหนี้ของบริษ ัท กรรมการบริหารคนอื่นอาจต้องการทราบว่า หากบริษัทดำเนินงานโดยมีกำไรเกินจุดคุ้มทุนแล้ว เหตุใดจึงจำเป็นต้องกู้ยืมเงินอีกจำนวนมาก Greta ยังสงสัยเรื่องความปราดเปรื่องในการเจาะตลาดยูเครนอย่างกล้าหาญ ของบริษัทว่า การเติบโตของยอดขายอย่างรวดเร็วจะถือว่าประสบความสำเร็จในด้านก ารได้กำไรหรือเงินปันผลสูงขึ้นจริงหรือไม่ เรื่องทั้งหมดนี้จำเป็นต้องศึกษามากขึ้น เธอหาว แต่ก็รินกาแฟอีกแก้วก่อนจะกลับไปตรวจสอบในเรื่องของตัวเลขให้รอ บคอบมากขึ้น Industry profile สไตล์เบียร์เยอรมัน เยอรมนีเป็นหนึ่งในหลายๆ ประเทศที่มีอัตราการบริโภคเบียร์ต่อหัวสูงที่สุดในโลก (123 ลิตรต่อคนในปี 2003) รองจากสาธารณรัฐเชก (162 ลิตร) และไอร์แลนด์ (146 ลิตร) โรงเบียร์ในเยอรมันมีคนงานประมาณ 65,000 คน และเบียร์เยอรมันมีส่วนแบ่งในตลาดโลกมากกว่า 10% มีการผลิตมากกว่า 115 ล้าน hectoliters ต่อปี (hectoliter = 176 pints) หากต้องการทราบข้อมูลเกี่ยวกับเบียร์เยอรมัน ให้ดูที่ สถิติเบียร์เยอรมันของ Pattinson โรงผลิตเบียร์ในเยอรมนีมีทั้งสิ้นประมาณ 1,200 โรง แต่ละแห่งก็ผลิตเบียร์ที่แตกต่างกัน จึงเป็นการยากที่จะบอกได้ถึงจำนวนที่แน่ชัดของเบียร์ชนิดต่างๆ ในแต่ละเมืองจะมีโรงผลิตเบียร์อย่างน้อยหนึ่งแห่ง คนเยอรมันมักจะชอบดื่มเบียร์ที่ผลิตในท้องถิ่นของตนซึ่งทำให้เบ ียร์ยี่ห้ออื่นจากต่างประเทศและมีคุณภาพต่ำเข้าไปตีตลาดได้ยาก และบางทีก็ยังห้ามลองดื่มเบียร์ชนิดอื่นๆ จากต่างเมืองในเยอรมนีหรือจากที่อื่นๆ ในโลกด้วย บางคนเห็นว่าเบียร์จากต่างประเทศ “ไม่ใช่เบียร์ที่ผลิตด้วยกรรมวิธีบริสุทธิ์” คนเยอรมันมีการรณรงค์ให้ดื่มเบียร์ Ale แท้ สำหรับคนที่คุ้นเคยกับเทศกาลเบียร์อังกฤษอาจจะประหลาดใจหากรู้ว ่ามีเบียร์เพียง 6 ชนิดเท่านั้นในงานเทศกาลเบียร์เดือนตุลาคมในเยอรมนี คุณสามารถพบเบียร์เป็นร้อยชนิดในสต็อกร้านค้าและบาร์ต่างๆ ในเบลเยี่ยมแต่คุณแทบจะไม่เจอร้านที่มีเบียร์หลากชนิดในเยอรมนี ความหวังสำหรับตลาดเบียร์เยอรมัน 27/08/2003 – ปัญหาเศรษฐกิจ ประชากรสูงอายุและความเป็นห่วงเรื่องการบริโภคแอลกอฮอล์ที่มีมา กขึ้นเรื่อยๆ มีผลให้ตลาดเบียร์ในเยอรมนียังคงตกต่ำลงอย่างต่อเนื่องในปี 2002 ซึ่งยอดขายที่ตกลงอย่างมากล่าสุดนี้ถือได้ว่าเป็นประวัติการณ์ใ นช่วงกว่าทศวรรษที่ผ่านมา แม้ว่าจะประสบปัญหายอดขายเบียร์ตกต่ำในภาพรวม แต่ภาคการขายอื่นๆ ก็ยังคงแข็งแกร่ง โดยเฉพาะการบริโภคเครื่องดื่มที่มีเบียร์เป็นส่วนผสมหลักซึ่งมี ยอดขายเพิ่มขึ้น 30% ระหว่างปี ด้วยสัดส่วนการบริโภคต่อคนที่สูงเกือบ 50% มากกว่าการบริโภคเฉลี่ยในยุโรปตะวันตก ทำให้ตลาดเบียร์เยอรมันเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดในยุโรปและเป็นอัน ดับสามของโลก แม้ว่าอุตสาหกรรมเบียร์ยังคงมีการกระจายตัวที่สูง แต่เยอรมนีก็คุยอวดว่ามีโรงเบียร์ถึงสามในสี่อยู่ในสหภาพยุโรปแ ต่สามารถผลิตเบียร์ได้ในปริมาณเพียงหนึ่งในสี่เท่านั้น การผลึกกำลังของผู้ผลิตเบียร์คงเป็นเรื่องที่เลี่ยงไม่ได้หากผู ้บริโภคเยอรมันยังคงพยายามหลีกเลี่ยงแอลกอฮอล์เพื่อดูแลสุขภาพแ ละหันไปดื่มน้ำแร่และน้ำผลไม้แทนมากขึ้น ผู้ดื่มเบียร์ที่มีอายุระหว่าง 15-34 ปี เริ่มจะหดตัวลง ซึ่งปัจจัยเหล่านี้มีผลให้การบริโภคเบียร์ลดลงในช่วงสี่ปีที่ผ่ านมาประมาณ 7% ตั้งแต่ปี 1998 Pils แก้อาการปวดหัวไม่ได้ Pils เริ่มเปิดตัวในช่วงทศวรรษที่ 1970 เติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษ 1990 และยังคงครองตลาดในสัดส่วน 67% แม้ว่าเบียร์ยี่ห้อต่างๆ ซึ่งผลิตในแถบตะวันออกของประเทศจะเริ่มเติบโตขึ้นแต่ก็ไม่เพียง พอที่จะเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาดโดยรวมได้ เบียร์ Weizen พิเศษของบาวาเรียนที่ครองตลาดเป็นอันดับสองและส่งออกเป็นอันดับ สามนั้น เริ่มเติบโตขึ้นตั้งแต่ปี 2001 และยังคงโตอย่างต่อเนื่องในปี 2002 แม้ว่าเครื่องดื่มที่มีเบียร์เป็นส่วนผสมหลักของยี่ห้อนี้จะมีย อดขายเป็นอันดับสี่ซึ่งคิดเป็นเพียง 3% ของการบริโภคทั้งหมด แต่ก็ยังคงถือว่ามีการเติบโตที่รวดเร็วที่สุดในตลาด เครื่องดื่มผสมเบียร์พร้อมดื่มเป็นที่นิยมในกลุ่มผู้บริโภคหนุ่ มสาวที่มองหาความแตกต่าง การเสนอความหลากหลายในการขายที่ดีที่สุดได้แก่เบียร์ที่ผสมมะนา วและโคล่า และตัวเลือกที่มีหลายชนิดนี้ก็ช่วยให้สินค้ามีความน่าสนใจ Canadean คาดการณ์ว่า การสนับสนุนทางการตลาดที่แข็งแรง การพัฒนาสินค้า รวมถึงความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นดูเหมือนว่าจะช่วยเพ ิ่มโอกาสการขยายตัวของสินค้าได้ในอนาคต การใช้ยี่ห้อของตัวเองจะช่วยเพิ่มยอดขาย จำนวนร้านค้าขายของลดราคาในเยอรมนีเพิ่มขึ้นประมาณ 40% ในช่วงสี่ปีที่ผ่านมาและเบียร์ที่ติดป้ายลดราคาในร้านค้าเหล่าน ี้ช่วยส่งเสริมการขายนอกสถานที่ ซึ่งปัจจุบันคิดเป็น 72% ของยอดขายเบียร์ทั้งหมด และการเติบโตนี้ก็เพิ่มปริมาณการใช้กระป๋องบรรจุเบียร์ด้วย ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน ส่วนแบ่งการบรรจุเบียร์ในรูปกระป๋องเพิ่มขึ้นจาก 17% เป็น 25% Canadean เสนอว่า ความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจเยอรมนีจะมีผลให้คนพากันดื่มเบียร์ที่ ราคาไม่แพงอยู่กับบ้าน แต่การเสนอแผนมัดจำกระป๋องเบียร์โดยเริ่มตั้งแต่เดือนมกราคม 2003 คาดว่าจะทำให้การใช้ภาชนะบรรจุเบียร์ ในอนาคตเปลี่ยนไปอย่างมากประกอบกับการที่พ่อค้าขายปลีกกำลังทยอ ยเก็บกระป๋องเบียร์ออกจากชั้นวางสินค้าเนื่องจากยอดขายเบียร์ได ้ลดลงอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าในภาคส่วนการขายอื่นๆ จะยังคงเข้มแข็ง Canadean ได้คาดการณ์ว่าตลาดเบียร์จะยังคงตกต่ำในปี 2003 และการบริโภคเบียร์จะลดลงประมาณ 5% ตลาดเบียร์เยอรมัน: ยังคงชะลอตัว อย่างต่อเนื่อง 4 กันยายน 2003 – สภาพทั่วไปเศรษฐกิจมีความอ่อนแอ ประชากรเริ่มเข้าสู่วัยสูงอายุ และมีความกังวลในเรื่องการบริโภคแอลกอฮอล์ ขอต้อนรับเข้าสู่เยอรมนียุคใหม่ที่ตลาดเบียร์ยังคงตกต่ำอย่างต่ อเนื่องในปี 2002 ลดลงในอัตราสูงที่สุดต่อปีในช่วงระยะเวลากว่าสิบปีที่ผ่านมา แต่ก็ยังไม่ถึงกับซบเซาและหมดหวังทีเดียว จากรายงานของ Canadean เครื่องดื่มที่มีเบียร์เป็นส่วนผสมหลักมียอดขายเพิ่มขึ้น 30% ในช่วงระหว่างปี การบริโภคของคนเยอรมันต่อหัวยังคงมีสัดส่วนใกล้เคียง 60% สูงกว่าระดับเฉลี่ยของการบริโภคเบียร์ของคนในยุโรปตะวันตก และตลาดเบียร์เยอรมันเป็นตลาดใหญ่ที่สุดในยุโรปและเป็นอันดับสา มของโลก แต่อุตสาหกรรมผลิตเบียร์ของเยอรมันยังคงมีลักษณะการผลิตดั้งเดิ ม และกระจายตัวสูง เยอรมนีคุยว่ามีโรงเบียร์ถึง 1,200 แห่ง โดยสามในสี่ของโรงงานกระจายตัวอยู่ในสหภาพยุโรป แต่มีผลผลิตรวมเพียงหนึ่งในสามของเบียร์จากสหภาพ ยุโรปเท่านั้น ในระยะยาวโรงเบียร์จะลดปริมาณลงเนื่องจากการการบริโภคที่ลดลง การปิดกิจการ การควบรวมกิจการ ผู้บริโภคเยอรมันมีแนวโน้มที่จะลดการดื่มเครื่องดื่มที่มีแอลกอ ฮอล์ โดยเลือกเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพเช่น น้ำแร่ และน้ำผลไม้มากขึ้น และปัจจุบันเยอรมนีมีการบริโภคกาแฟมากกว่าเบียร์ การลดลงของจำนวนประชากรที่มีอายุระหว่าง 15-34 ปี ซึ่งเป็นตลาดดื่มเบียร์หลัก ในขณะที่จำนวนผู้สูงอายุเริ่มมีมากขึ้น ส่งผลให้การบริโภคเบียร์ลดลง 7% ตั้งแต่ปี 1998 แนวโน้มการดื่มเบียร์ที่มากขึ้นเช่นเมื่อสิบปีที่แล้วจะไม่มีให ้เห็นอีกต่อไป ส่วนแบ่งการตลาดของ Pilsner ที่เติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษ 1970 จนถึงต้นทศวรรษ 1990 จะยังคงมีให้เห็น 67% ของเบียร์เยอรมันที่ขายได้จะเป็นเบียร์ชนิด Pilsner ตามด้วยการรวมตัวของ ยี่ห้อต่างๆ ที่ผลิตขึ้นใน รัฐใหม่ ในฝั่งตะวันออกของประเทศจะเติบโตขึ้น แต่ไม่เพียงพอที่จะพลิกโฉมตลาดโดยรวม เบียร์ที่ทำจากข้าวสาลีสไตล์บาวาเรียน ( Weizen ) ที่ครองตลาดในเยอรมนีเป็นอันดับสองและส่งออกเป็นอันดับสามนั้นจ ะยังคงเติบโตต่อไป และแม้ว่าเครื่องดื่มที่มีเบียร์เป็นส่วนผสมหลักซึ่งเป็นคำตอบข องเยอรมนีสำหรับเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่เลียนแบบเครื่องดื่มประ เภทโซดาและเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่เป็นทางเลือกยังคงขายดีเป็นอ ันดับสี่ ประมาณ 3% ของการบริโภคทั้งหมด และยังเป็นตลาดเฉพาะกลุ่มที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุด เครื่องดื่มผสมเบียร์พร้อมดื่มเช่น “Radier” “Diesel” และ Weisse Mix” จากเบอร์ลินเป็นที่นิยมในหมู่ผู้บริโภคที่เป็นวัยรุ่นที่มองหาค วามแตกต่าง สินค้าที่ขายดีที่สุดก็คือเบียร์ที่ผสมกับโซดามะนาวหรือโคล่า ผู้ผลิตเบียร์เยอรมันฝั่งตะวันตกรายหนึ่งกำลังทำการตลาดเบียร์ต ลาดกับน้ำผลไม้ราสเบอร์รี่ที่อัดก๊าซคาร์บอนนอกจากนั้นก็มีการข ายสินค้าลดราคา โดยเฉพาะการสร้างยี่ห้อสินค้าของร้านค้าประเภท outlet ซึ่งเพิ่มขึ้นถึง 40% ในช่วงสี่ปีที่ผ่านมาและเบียร์ที่ติดป้ายราคาถูกนี้ช่วยส่งเสริ มการขายสินค้านอกสถานที่ได้มากขึ้น เบียร์ยี่ห้อถูกๆ เหล่านี้มียอดขายเพิ่มขึ้นเกือบถึง 72% ของยอดขายเบียร์ทั้งหมด การที่เศรษฐกิจเยอรมนียังคงมีความผันผวนอย่างต่อเนื่องจะทำให้เ กิดแนวโน้มว่าผู้บริโภคจะซื้อเบียร์ราคาถูกมาดื่มที่บ้านแทนการ ออกไปดื่มในผับ การเพิ่มขึ้นของยอดขายเบียร์ราคาถูกนี้ทำให้มีการเพิ่มการใช้กร ะป๋องในการบรรจุ แต่แผนการมัดจำกระป๋องเบียร์ซึ่งเริ่มเมื่อ มกราคม 2003 นั้น กลับทำให้คนหันไปนิยมดื่มเบียร์บรรจุขวดแทน ในขณะที่ผู้ค้าปลีกก็ทยอยเก็บกระป๋องออกไปจากชั้นวางสินค้า ซึ่งมีผลให้ยอดขายเบียร์โดยรวมลดลงอย่างมาก การวิจัยของ Canadean ได้ทำนายว่าตลาดเบียร์ในเยอรมนีจะยังคงตกต่ำต่อไปในปี 2003 และการบริโภคจะลดลง 5% แม้ว่าในการขายสินค้าบางอย่างยังคงมีการเติบโตอยู่ Case Problem • Deutsche Brauerei เป็นบริษัทผลิตเบียร์ในเยอรมัน เนื่องจากตลาดในเยอรมันค่อนข้างอิ่มตัว การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างรุนแรงส่งผลให้รายได้และก ำไรของบริษัทในระยะหลังเพิ่มขึ้นไม่มาก ประกอบกับการล่มสลายของสหภาพโซเวียตทำให้บริษัทเห็นตลาดใหม่ในป ระเทศยูเครน หลังจากเข้าไปในยูเครนได้ 3 ปี ก็มียอดขายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งหากยอดขายยังคงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆต่อไป กำลังการผลิตในเครื่องจักรของบริษัทอาจไม่สามารถรองรับยอดขายที ่เพิ่มขึ้นได้ บริษัทจึงต้องพิจารณาในการลงทุนขยายโรงงานและซื้อเครื่องจักรให ม่ว่าเป็นโครงการที่น่าลงทุนหรือไม่ โดยต้องพิจารณาความเป็นไปได้ของ Financial plan ที่ Oleg จัดทำไว้ นอกจากนี้บริษัทจะต้องพิจารณาว่าควรขยาย Credit term สำหรับ Distributor ในยูเครนหรือไม่ เนื่องจาก Financial plan ที่ Oleg จัดทำไว้ แสดงให้เห็นว่ายอดขายในยูเครน และ Return on marginal investment in receivables จะเพิ่มสูงขึ้นมากหากมีการขยาย Credit term • จากการที่บริษัทไม่มีสภาพคล่องเนื่องจากมีการลงทุนในลูกหนี้และ สินค้าคงเหลือ บริษัทจะหาแหล่งเงินทุนจากที่ใดและแบบใด • บริษัทต้องพิจารณาอัตราการจ่ายเงินปันผลที่เหมาะสม โดยต้อง trade-off ระหว่างความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น ประโยชน์จากการนำเงินมาใช้ในบริษัทและความสามารถในการใช้เงินลง ทุนอย่างคุ้มค่า ซึ่งแต่เดิมบริษัทมีการจ่ายปันผลแก่ผู้ถือหุ้นอย่างสม่ำเสมอในอ ัตราการจ่ายเงินปันผล 75% ของกำไรแต่ละปี • Oleg ประสบความสำเร็จในการขยายตลาดไปในยูเครนทำให้ Greta พอใจและกำลังยื่นเรื่องให้คณะกรรมการของบริษัทพิจารณาว่าจะจ่าย ค่าตอบแทนให้ Oleg อย่างไรจึงจะสามารถรักษาคนที่มีความสามารถไว้ได้ โดยที่ไม่ต้องจ่ายค่าตอบแทนสูงจนเกินไป และมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเรื่อยๆ Alternative decision and assumption 1. ทางเลือกในการลงทุน ทางเลือกในการลงทุน มี 3 ทางเลือก คือ 1. มีการขยายกำลังการผลิต (ลงทุนเพิ่มในเครื่องจักรและโรงงาน) และมีการเพิ่ม Credit Term ให้แก่ลูกหนี้ในยูเครนจาก 80 วันเป็น 90 วัน ส่งผลให้ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้น 45% และ 30% ตามลำดับ 2. มีการขยายกำลังการผลิต (ลงทุนเพิ่มในเครื่องจักรและโรงงาน) แต่มีการลด Credit Term ให้แก่ลูกหนี้ในยูเครนจาก 80 วันเป็น 41 วัน ส่งผลให้ยอดขายของยูเครนปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้น 2% 3. ไม่มีการขยายกำลังการผลิตในปี 2001 - 2002 และมีการเปลี่ยนแปลง Credit Term ของลูกหนี้ทั้งในเยอรมันและยูเครนเป็น 41 วัน ส่งผลให้ยอดขายทั้งในเยอรมันและยูเครนปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้น 2% โดยจะเลื่อนโครงการขยายกำลังการผลิตและเพิ่ม credit term ไปทำในปี 2003 – 2004 แทน การวิเคราะห์ Discounted Free Cash Flows แนวทางการวิเคราะห์ 1. คำนวณกระแสเงินสดสุทธิในแต่ละปี 2. คิดลดกระแสเงินสดสุทธิกลับมาเป็นมูลค่าปัจจุบัน ณ ปี 2002 ที่ WACC = 12% โดยใช้สูตรต่อไปนี้ และ เมื่อ CF คือกระแสเงินสดคงที่เท่ากันแต่ละปี และกิจการมีการดำเนินกิจการไปเรื่อยๆไม่มีสิ้นสุด ทางเลือกที่ 1 (EXHIBIT 1) จะได้มูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดสุทธิสำหรับโครงการตามทางเลื อกที่ 1 เท่ากับ Euro 86,305 thousand สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ต้นทุนผันแปร 52.31 EUR per HL • อัตราภาษีเงินได้นิติบุคคล 35% • ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 45% และ 30% ตามลำดับ • เกิด Credit loss 2% ของยอดลูกหนี้ • ตั้งแต่ปี 2003 เป็นต้นไป ไม่มีการเติบโตของยอดขาย และ WACC = 12% • คาดการณ์ Sale volume และ Outstanding accounts receivable ดังต่อไปนี้ | |2001 |2002 | |Sales volume (HL) |477.50 |620.74 | |A/R Balance (thousand of EURs) |9,241 |12,014 | ทางเลือกที่ 2 (EXHIBIT 2) จะได้มูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดสุทธิสำหรับโครงการตามทางเลื อกที่ 2 เท่ากับ Euro 44,750 thousand สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ต้นทุนผันแปร 52.31 EUR per HL • อัตราภาษีเงินได้นิติบุคคล 35% • ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อนปีละ 2% • เมื่อมีการลด Credit term ของลูกหนี้ลงมาจาก 80 วันเป็น 41 วัน จึงกำหนดให้ Days in A/R outstanding ของลูกหนี้ยูเครนเท่ากับ 41 วัน และนำมาแทนค่าในสูตร เพื่อหายอด Outstanding accounts receivable • เกิด Credit loss 2% ของยอดลูกหนี้ • ตั้งแต่ปี 2003 เป็นต้นไป ไม่มีการเติบโตของยอดขาย และ WACC = 12% • Sale volume และ Outstanding accounts receivable เป็นดังนี้ | |2001 |2002 | |Sales volume (HL) |335.89 |342.61 | |A/R Balance (thousand of EURs) |2,961 |3,021 | ทางเลือกที่ 3 (EXHIBIT 3) จะได้มูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดสุทธิสำหรับโครงการตามทางเลื อกที่ 3 เท่ากับ Euro 80,843 thousand สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ต้นทุนผันแปร 52.31 EUR per HL • อัตราภาษีเงินได้นิติบุคคล 35% • ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อนปีละ 2% • ในปี 2003 และ 2004 มีการลงทุนในการขยายกำลังการผลิตรวมทั้งขยาย Credit Term ให้แก่ลูกหนี้ในยูเครนจาก 41 วันเป็น 90 วัน ส่งผลให้ยอดขายของยูเครนในปี 2003 และ 2004 เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 45% และ 30% ตามลำดับ • ประมาณยอดลูกหนี้คงค้างของยูเครนของปี 2001 และ 2002 เท่ากับยอดลูกหนี้คงค้างของปี 2000 (ปี 2000 : EUR 6,618 thousand) ดังนั้น จะพบว่า Investment in A/R ของปี 2001 และ 2002 = 0 • สำหรับปี 2001 และ 2002 เมื่อมีการลด Credit term ของลูกหนี้ลงมาจาก 80 วันเป็น 41 วัน จึงกำหนดให้ Days in A/R outstanding ของลูกหนี้ยูเครนเท่ากับ 41 วัน และนำมาแทนค่าในสูตร เพื่อหายอด Outstanding accounts receivable • สำหรับปี 2003 และ 2004 เมื่อมีการเพิ่ม Credit term ของลูกหนี้จาก 41 วันเป็น 90 วัน จึงกำหนดให้ Days in A/R outstanding ของลูกหนี้ยูเครนเท่ากับ 90 วัน และนำมาแทนค่าในสูตร เพื่อหายอด Outstanding accounts receivable • ตั้งแต่ปี 2003 ไม่มีการลงทุนใน Inventory เพิ่ม (คงสินค้าคงเหลือไว้เท่ากับปี 2002) ไม่เน้นนโยบายการคงสินค้าคงเหลือไว้มากเกินไป • เกิด Credit loss 2% ของยอดลูกหนี้ • ตั้งแต่ปี 2005 เป็นต้นไป ไม่มีการเติบโตของยอดขาย และ WACC = 12% • Sale volume และ Outstanding accounts receivable เป็นดังนี้ | |2001 |2002 |2003 |2004 | |Sales volume (HL) |335.89 |342.61 |496.78 |645.81 | |A/R Balance (thousand of EURs) |2,961 |3,021 |9,615 |12,499 | สรุป จาก Discounted free cash flows เราพบว่าทางเลือกที่ 1 ให้กระแสเงินเข้าที่คิดเป็นมูลค่าปัจจุบันกลับมาที่บริษัทสูงที ่สุด คือ EUR 86,305 thousand วิเคราะห์ Break-even ทางเลือกที่ 1 (EXHIBIT 4) พบว่า ปริมาณการขายที่คาดการณ์ในปี 2001 และ 2002 สูงกว่า Break-even volume สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 45% และ 30% ตามลำดับ ทางเลือกที่ 2 (EXHIBIT 4) พบว่า ปริมาณการขายที่คาดการณ์ในปี 2001 และ 2002 สูงกว่า Break-even volume สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อนปีละ 2% ทางเลือกที่ 3 (EXHIBIT 4) พบว่า ปริมาณการขายที่คาดการณ์ในปี 2001 และ 2002 สูงกว่า Break-even volume สมมุติฐาน • ราคาขาย 78.49 EUR per HL • ยอดขายทั้งของเยอรมันและยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้นจากปีก่อนปีละ 2% สรุป Sales volume ของทางเลือกที่ 1 2 และ 3 เป็นมูลค่าการขายที่มากกว่า Break-even volume แสดงให้เห็นว่าบริษัทมีความสามารถในการขายได้เกินจุดคุ้มทุน สามารถทำยอดขายได้มากกว่า Fixed cost ที่เกิดขึ้น วิเคราะห์ด้วย Scenario Analysis ทางเลือกที่ 1 (EXHIBIT 5) พบว่า กำไรสุทธิของปี 2001 และ 2002 เท่ากับ 3,724 และ 4,311 ตามลำดับ ทางเลือกที่ 2 (EXHIBIT 5) พบว่า กำไรสุทธิของปี 2001 และ 2002 เท่ากับ 3,606 และ 3,811 ตามลำดับ ทางเลือกที่ 3 (EXHIBIT 5) พบว่า กำไรสุทธิของปี 2001 และ 2002 เท่ากับ 3,874 และ 4,315 ตามลำดับ สรุป การทำโครงการตามทางเลือกที่ 3 จะทำให้บริษัทมีกำไรสุทธิในปี 2001 และ ปี 2002 ที่มากกว่าทางเลือกที่ 1 และทางเลือกที่ 2 แต่เมื่อมองประกอบกับ Discounted free cash flows จะพบว่าในระยะยาวทางเลือกที่ 1 จะให้ผลตอบแทนมากกว่าทางเลือกอื่น EXHIBIT 1 : Discounted Free Cash Flows Analysis ทางเลือกที่ 1 | |Projected (thousand of euros) | | |2001 |2002 |2003+ | |Sales in Ukrain | 37,479 | 48,722 | 48,722 | |Variable costs on the Ukrainian sales | (24,978) | (32,471) | (32,471) | |Contribution on the Ukrainian sales | 12,501 | 16,251 | 16,251 | |Less Credit losses | (185) | (240) | (240) | |Contribution after credit losses | 12,316 | 16,011 | 16,011 | |Tax on the marginal contribution | (4,311) | (5,604) | (5,604) | |Marginal after-tax profits | 8,005 | 10,407 | 10,407 | |Less Investment in A/R | (2,048) | (1,848) | - | |Less Investment in inventories | (1,628) | (1,574) | - | |Less Capital expenditures to support Ukrainian expansion | (5,962) | (5,772) | - | |Cash flows | (1,633) | 1,213 | 10,407 | |Terminal value |  | 86,725 | | |(assuming no growth, WACC = 12%) | | | | |Free cash flows | (1,633) | 87,938 | | | | | | | |Total free cash flows since 2001 | 86,305 | | | EXHIBIT 2 : Discounted Free Cash Flows Analysis ทางเลือกที่ 2 | |Projected (thousand of euros) | | |2001 |2002 |2003+ | |Sales in Ukrain | 26,364 | 26,891 | 26,891 | |Variable costs on the Ukrainian sales | (17,570) | (17,922) | (17,922) | |Contribution on the Ukrainian sales | 8,794 | 8,969 | 8,969 | |Less Credit losses | (59)| (60)| (60)| |Contribution after credit losses | 8,734 | 8,909 | 8,909 | |Tax on the marginal contribution | (3,057) | (3,118) | (3,118) | |Marginal after-tax profits | 5,677 | 5,791 | 5,791 | |Less Investment in A/R | - | (39)| - | |Less Investment in inventories | (1,628) | (1,574) | - | |Less Capital expenditures to support Ukrainian expansion | (5,962) | (5,772) | - | |Cash flows | (1,913) | (1,595) | 5,791 | |Terminal value |  | 48,257 | | |(assuming no growth, WACC = 12%) | | | | |Free cash flows | (1,913) | 46,663 | | | | | | | |Total free cash flows since 2001 | 44,750 | | | EXHIBIT 3 : Discounted Free Cash Flows Analysis ทางเลือกที่ 3 | |Projected (thousand of euros) | | |2001 |2002 |2003 |2004 |2005+ | |Sales in Ukrain | 26,364 | 26,891 | 38,992 | 50,690 | 50,690 | |Variable costs on the Ukrainian sales | (17,570) | (17,922) | (25,987) | (33,783) | (33,783) | |Contribution on the Ukrainian sales | 8,794 | 8,969 | 13,006 | 16,907 | 16,907 | |Less Credit losses | (59)| (60)| (192) | (250) | (250) | |Contribution after credit losses | 8,734 | 8,909 | 12,813 | 16,657 | 16,657 | |Tax on the marginal contribution | (3,057) | (3,118) | (4,485) | (5,830) | (5,830) | |Marginal after-tax profits | 5,677 | 5,791 | 8,329 | 10,827 | 10,827 | |Less Investment in A/R | - | (39)| (4,395) | (1,922) | - | |Less Investment in inventories | (1,628) | (1,574) | - | - | - | |Less Capital expenditures to support Ukrainian expansion| - | - | (5,962) | (5,772) | - | |Cash flows | 4,049 | 4,177 | (2,028) | 3,133 | 10,827 | |Terminal value |  |  |  | 90,228 | | |(assuming no growth, WACC = 12%) | | | | | | |Free cash flows | 4,049 | 4,177 | (2,028) | 93,361 | | |Discounted Free cash flows at Y2002 | 4,049 | 4,177 | (1,811) | 74,427 | | |(WACC = 12%) | | | | | | | | | | | | | |Total free cash flows since 2001 | 80,843 | | | | | EXHIBIT 4 : Break-even Volume Analysis (Unit: Thousand Euros) ทางเลือกที่ 1 | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Sales: Germany |62,032 |62,653 |64,219 |66,216 |68,203 |70,249 | |Sales: Ukraine |0 |4,262 |17,559 |25,847 |37,479 |48,722 | |Total Sales (Thousand EUR) |62,032 |66,915 |81,778 |92,063 |105,682 |118,971 | |Sales volume (HL) | 790.317 | 852.529 | 1,041.891 | 1,172.926 | 1,346.439 | 1,515.747 | |Break even volume (HL) | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | |Over/ (Under) Break-even | (148.482) | (86.270) | 103.092 | 234.127 | 407.640 | 576.948 | ทางเลือกที่ 2 | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Sales: Germany |62,032 |62,653 |64,219 |66,216 |68,203 |70,249 | |Sales: Ukraine |0 |4,262 |17,559 |25,847 |26,364 |26,891 | |Total Sales (Thousand EUR) |62,032 |66,915 |81,778 |92,063 |94,567 |97,140 | |Sales volume (HL) | 790.317 | 852.529 | 1,041.891 | 1,172.926 | 1,204.828 | 1,237.613 | |Break even volume (HL) | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | |Over/ (Under) Break-even | (148.482) | (86.270) | 103.092 | 234.127 | 266.029 | 298.814 | ทางเลือกที่ 3 | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Sales: Germany |62,032 |62,653 |64,219 |66,216 |67,540 |68,891 | |Sales: Ukraine |0 |4,262 |17,559 |25,847 |26,364 |26,891 | |Total Sales (Thousand EUR) |62,032 |66,915 |81,778 |92,063 |93,904 |95,782 | |Sales volume (HL) | 790.317 | 852.529 | 1,041.891 | 1,172.926 | 1,196.385 | 1,220.313 | |Break even volume (HL) | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | |Over/ (Under) Break-even | (148.482) | (86.270) | 103.092 | 234.127 | 257.586 | 281.514 | EXHIBIT 5 : Scenario Analysis (Unit: Thousand Euros) |Scenario |Short-Term Debt |Net Income |Return on Equity | | | |Incentive : 0.5% of annual sales increase in Ukrain | 1. พิจารณาขึ้นการจ่ายผลตอบแทน เป็นดังนี้ |Basic salary per month : EUR 48,500 | |Incentive : 0.6% of annual sales increase in Ukrain | 2. พิจารณาเป็นการจ่ายผลตอบแทนตามวิธีอื่นที่เหมาะสมมากขึ้น เพื่อให้บริษัทรักษาผลประโยชน์ของบริษัทได้สมดุลที่สุด วิเคราะห์ประเด็นต่างๆ • เมื่อกำหนดการจ่าย Incentive โดย base on ยอดขายที่เพิ่มขึ้น ทำให้ Oleg เน้นสร้างแต่ยอดขาย ไม่สนใจการบริหารลูกหนี้ ไม่มีการประมาณหรือคาดการณ์ความสามารถในการชำระหนี้ของลูกหนี้ รวมทั้งความเสี่ยงที่บริษัทจะไม่ได้รับชำระจากลูกหนี้ที่อยู่ใน ยูเครน ดังนั้น แม้ยอดขายจะเพิ่มขึ้น แต่เป็นยอดขายที่ไม่มีคุณภาพ คือ อาจไม่สามารถตามเก็บเงินจากลูกหนี้ได้กลายเป็นหนี้สูญ หรือลูกหนี้ชำระเงินช้ามากจนทำให้บริษัทสูญเสียโอกาสที่จะนำเงิ นที่ได้รับจากการขายตามที่ควรจะได้ไปลงทุนในโครงการต่างๆให้เกิ ดมูลค่าที่เพิ่มขึ้น • พิจารณาจาก Ratio Analysis พบว่า ความสามารถในการทำกำไร (Profitability) ของบริษัทมีแนวโน้มที่ดีขึ้นเรื่อยๆแต่หนี้สินของบริษัทกลับเพิ ่มขึ้นด้วยนั่นเป็นผลมาจากบริษัทขาดสภาพคล่องในการดำเนินธุรกิจ หรือไม่มีความสามารถในการชำระหนี้ระยะสั้น โดยพิจารณาจาก Current Ratio ซึ่งเป็นอัตราส่วน current Asset / current liabilities ซึ่งถ้าดูจากตารางจะพบว่า Current Ratio อยู่ในเกณฑ์ที่ดี เพราะว่าส่วนประกอบของ current Asset จะประกอบด้วยในส่วนของ Cash, Receivable และ Inventory แต่เมื่อพิจารณาเพียงเฉพาะ Quick Ratio แล้วจะพบว่าอัตราส่วนของ Quick Ratio กลับอยู่ในเกณฑ์ที่ต่ำ นั่นหมายคือ บริษัทไม่มีความสามารถในการหาเงินสดได้มากพอที่จะชำระหนี้ระยะส ั้นได้ นั่นจึงทำให้หนี้สินของของบริษัทเพิ่มขึ้น จะพบว่ามีความผิดปกติอยู่ทั้งๆที่ยอดขายเพิ่มมากขึ้นแต่บริษัทย ังคงต้องกู้เงินมาเพื่อใช้ในการหมุนเวียนทั้งที่ยอดการผลิตของบ ริษัทก็เกินจุดคุ้มทุนไปแล้ว Strategic decision 1. ทางเลือกในการลงทุน จากแผนการลงทุนของ Oleg ที่จะลงทุนเพิ่มเพื่อขยายกิจการ โดยในปี 2001 จะลงทุนในการสร้างโรงงานและจัดซื้ออุปกรณ์ใหม่ และในปี 2002 จะลงทุนในการสร้างคลังสินค้าและศูนย์กระจายสินค้าที่ทันสมัยในย ูเครน และการที่ Oleg ต้องการที่จะขยายสินเชื่อให้กับลูกค้าในยูเครน เมื่อวิเคราะห์จาก Discounted free cash flows และการใช้ Scenario analysis of financial forecast พร้อมการพิจารณา Break even point ผลที่ได้จะเห็นได้ว่า ทางเลือกที่ 1 จะได้ FCF มากที่สุดคือ Euro 86,305 thousand นั่นคือ การเลือกที่จะลงทุนเพิ่มในปี 2001 และ 2002 และมีการเพิ่ม Credit Term ให้แก่ลูกหนี้ในยูเครนจาก 80 วันเป็น 90 วัน ส่งผลให้ยอดขายของยูเครนในปี 2001 และ 2002 เพิ่มขึ้น 45% และ 30% ตามลำดับ EXHIBIT 1 : Discounted Free Cash Flows Analysis ทางเลือกที่ 1 | |Projected (thousand of euros) | | |2001 |2002 |2003+ | |Sales in Ukrain | 37,479 | 48,722 | 48,722 | |Variable costs on the Ukrainian sales | (24,978) | (32,471) | (32,471) | |Contribution on the Ukrainian sales | 12,501 | 16,251 | 16,251 | |Less Credit losses | (185) | (240) | (240) | |Contribution after credit losses | 12,316 | 16,011 | 16,011 | |Tax on the marginal contribution | (4,311) | (5,604) | (5,604) | |Marginal after-tax profits | 8,005 | 10,407 | 10,407 | |Less Investment in A/R | (2,048) | (1,848) | - | |Less Investment in inventories | (1,628) | (1,574) | - | |Less Capital expenditures to support Ukrainian expansion | (5,962) | (5,772) | - | |Cash flows | (1,633) | 1,213 | 10,407 | |Terminal value |  | 86,725 | | |(assuming no growth, WACC = 12%) | | | | |Free cash flows | (1,633) | 87,938 | | | | | | | |Total free cash flows since 2001 | 86,305 | | | |Scenario |Short-Term Debt |Net Income |Return on Equity | | |2001 |2002 |2001 |2002 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Sales: Germany |62,032 |62,653 |64,219 |66,216 |68,203 |70,249 | |Sales: Ukraine |- |4,262 |17,559 |25,847 |37,479 |48,722 | |Total Sales (Thousand EUR) |62,032 |66,915 |81,778 |92,063 |105,682 |118,971 | |Sales volume (HL) | 790.317 | 852.529 | 1,041.891 | 1,172.926 | 1,346.439 | 1,515.747 | |Break even volume (HL) | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | 938.799 | |Over/ (Under) Break-even | (148.482) | (86.270) | 103.092 | 234.127 | 407.640 | 576.948 | นอกจากนี้ จากการที่ capable of producing ของเครื่องจักรอยู่ที่ 1.2 million hectoliters of beer จะเห็นได้ว่าในปี 2002 บริษัทสามารถขายสินค้าได้ถึง 1.22 million hectoliters of beer ซึ่งเกินกำลังการผลิตของเครื่องจักร ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่บริษัทจะต้องลงทุนเพิ่มเพื่อขยายกำลั งการผลิต และรองรับการขยายตัวของกิจการในอนาคต เนื่องจากทางบริษัทมีแผนที่จะขยายตลาดในยูเครนเพิ่มขึ้นอีก อย่างไรก็ตาม จากการที่ลงทุนเพิ่มจะทำให้ Break-even point สูงขึ้น ดังนั้นทางบริษัทจำเป็นที่จะต้องขยายตลาดเพิ่มขึ้น โดยในอนาคตบริษัทสามารถที่จะขยายตลาดไปในประเทศอื่นๆได้อีก เพื่อให้สามารถขายสินค้าได้เพิ่มมากขึ้นเพื่อให้ถึงจุดคุ้มทุนแ ละทำให้บริษัทมีกำไร 2. การจัดหาแหล่งเงินทุน บริษัทต้องการจัดหาแหล่งเงินทุนเพื่อที่จะมาลงในการสร้างศูนย์ก ระจายสินค้า ซื้อเครื่องจักรใหม่ โดยที่ผ่านมาบริษัทใช้เงินกู้ยืมหนี้สินระยะสั้น แต่ในอนาคตกำลังจะพิจารณาว่าควรที่จะกู้ระยาวกับธนาคารหรือไม่ ซึ่ง ณ ปัจจุบันบริษัทสามารถกู้เงินได้ในอัตราดอกเบี้ย 6.5% |Leverage | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj’D) |(Proj’D) | |2 |Debt/Total Capital (%) |41.90% |39.60% |40.20% |39.80% |43.50% |45.30% | |3 |EBIT/Interest (x) |3.8 |4.8 |4.7 |4.7 |5.0 |5.1 | จากข้อมูลจะเห็นได้ว่า Debt/equity ratio ของ Deutsche Brauerei มีแนวโน้มสูงขึ้นมาโดยตลอด แสดงว่าบริษัทมีโครงสร้างในการลงทุนของหนี้สูงกว่าในส่วนของเจ้ าของ หรือในอีกทางหนึ่งบริษัทกำลังพึ่งพาการกู้ยืมเงินอัตราส่วนที่ส ูงขึ้นเรื่อยๆ นั่นหมายถึงโอกาสที่บริษัทจะสามารถกู้เพิ่มอีกมีน้อยลง หรืออาจจะกู้ได้แต่ต้นทุนการกู้ยืม (ดอกเบี้ย) อาจจะสูงขึ้น ซึ่งถือเป็นความเสี่ยงที่ Deutsche Brauerei จะต้องแบกรับในการที่จะขยายการลงทุนต่อ (เสี่ยงจากการขาดสภาพคล่องในการดำเนินกิจการ) จึงไม่เห็นด้วยกับ Oleg ที่จะกู้เงินเพิ่มเพื่อมาลงทุน ซึ่งจะส่งผลให้อัตราส่วนที่เป็นหนี้สินมากเกินไป หรือถ้าบริษัทต้องการที่จะลงทุน ก็ควรปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางการเงินโดยการระดมทุนในส่วนของเจ้ าของมาใช้ให้มากขึ้น เพื่อให้ได้สัดส่วนที่เหมาะสม จากในกรณีศึกษานั้นอยู่ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจของประเทศรัฐสเซีย เกิดการชะลอของเศรษฐกิจในภูมิภาคขึ้น ดังนั้นในมุมมองของสถาบันการเงินต่างก็จะเพิ่มความระมัดระวังใน การปล่อยสินเชื่อมากขึ้น ซึ่งมีผลให้การระดมทุนเพื่อการลงทุนผ่านการกู้ยืมนี้ทำได้ยากขึ ้นตามไปด้วย ในปี 2001 และ 2002 บริษัทได้ตัดสินใจลงทุนในสินทรัพย์ระยะยาว คือ ลงทุนในโรงงานซื้ออุปกรณ์ใหม่และสร้างศูนย์กระจายสินค้าในยูเคร น จากงบการเงินชี้ให้เห็นว่าบริษัทมีการใช้วงเงินกู้ระยะสั้น O/D อยู่ตลอดเวลา โดยไม่สามารถนำรายได้จากการขายสินค้ามาชำระคืนเงินกู้ระยะสั้นด ังกล่าวได้ เนื่องจากต้องนำรายได้ไปใช้ในการหมุนเวียนธุรกิจ หรือชำระคืนเงินจากกรรมการหรือผู้ถือหุ้นที่นำมาลงทุนในการผลิต สินค้าและ Oleg ยังเลือกที่จะกู้ยืมหนี้สินระยะสั้นแทนการกู้ยืมหนี้สินระยะยาว หรือการระดมทุนเพิ่มจากส่วนของเจ้าของในการลงทุนระยะยาวอีก ซึ่งนโยบายการจัดหาแหล่งเงินทุนดังกล่าวของ Oleg ยังไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์การใช้ไปของเงินทุนที่แท้จริง อันจะทำให้บริษัทเกิดขาดสภาพคล่องและเกิดความเสี่ยงสูงในการชำร ะหนี้ไม่ทัน (Solvency Risk) การวิเคราะห์สถานะภาพทางการเงิน (Financial Health) เราสามารถวัดสถานะทางการเงินว่าดีหรือไม่โดยวิเคราะห์จาก 1. สัดส่วนของการก่อหนี้และความสามารถในการจ่ายชําระหนี้ตามภาระที ่เกิดขึ้น | | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Leverage | | | | | | | | |7 |Debt/Equity Ratio (%) |72.30% |65.60% |67.30% |66.00% |77.00% |82.70% | |8 |Debt/Total Capital (%) |41.90% |39.60% |40.20% |39.80% |43.50% |45.30% | |9 |EBIT/Interest (x) |3.8 |4.8 |4.7 |4.7 |5.0 |5.1 | เมื่อมาพิจารณาจากอัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์รวมแล้วหรือ Debt/Total Capital (%) บริษัทใช้เงินทุนในสินทรัพย์ทั้งหมดมาจากหนี้สินเป็นสัดส่วนประ มาณ 40 ส่วนต่อสินทรัพย์ 100 ส่วน และมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเรื่อยๆ ส่วนความสามารถในการจ่ายชําระหนี้ตามภาระที่เกิดขึ้น EBIT/Interest (x) ของบริษัทนั้นมีแนวโน้มที่ดีขึ้นด้วย แสดงถึงบริษัทสามารถที่จะสร้างกำไรเพื่อนำมาชำระหนี้สินที่มีอย ู่ได้ดีขึ้น แต่จากการที่บริษัทกู้ยืมเงินในการลงทุนในสัดส่วนที่สูงทำให้ภา ระหนี้ของบริษัทยังมีอยู่มากเช่นกัน ดังนั้นบริษัทควรปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางการเงินโดยนำส่วนของเจ ้าของมาใช้ให้มากขึ้น เพื่อให้ได้สัดส่วนที่เหมาะสม และมีความเสี่ยงลดลง 2. การวิเคราะห์สภาพคล่องของธุรกิจโดยประเมินจากอัตราส่วนสภาพคล่อ ง (Liquidity Ratio) และอัตราส่วนเงินทุนหมุนเร็ว (Quick Ratio) | | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Liquidity | | | | | | | | |21 |Current Ratio |1.32 |1.03 |1.15 |1.34 |1.27 |1.25 | |22 |Quick Ratio |0.88 |0.73 |0.84 |0.88 |0.84 |0.84 | เมื่อมาพิจารณาจากอัตราส่วนสภาพคล่องถือว่าบริษัทสามารถเปลี่ยน สินทรัพย์หมุนเวียน เพื่อมาชําระหนี้สินหมุนเวียนได้ เพราะบริษัทเน้นการดำเนินนโยบาย Conservative Policy แต่ไม่ได้หมายความว่าจะส่งผลดีกับบริษัทเสมอไป เพราะเมื่อมาพิจารณา อัตราส่วนเงินทุนหมุนเร็ว พบว่าอยู่ในเกณฑ์ต่ำคือมีค่าต่ำกว่า 1 แสดงว่าบริษัทเก็บสินค้าคงเหลือไว้ในสัดส่วนที่มากเกินไป ทำให้บริษัทมีความเสี่ยงที่จะหมุนเงินไม่ทันเมื่อปริมาณเงินสดแ ละลูกหนี้ ที่คงเหลืออยู่ในกิจการไม่เพียงพอที่จะสามารถนำมาชำระหนี้สินหม ุนเวียนได้ ดังนั้นบริษัทควรจะลดปริมาณสินค้าคงเหลือลงและเพิ่มในส่วนของเง ินสดให้มากขึ้น 3. การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไร ถึงแม้ว่าบริษัทจะมียอดขายที่เพิ่มขึ้นทุกปี แต่ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทกลับไม่ได้เพิ่มขึ้นเพราะบริ ษัทมีการกู้หนี้สินระยะสั้นเพิ่มขึ้นทุกๆปี เพื่อมาลงทุนใน Working Capital โดยเพิ่มในส่วนของ Inventory และ ขยาย Credit term ให้กับลูกหนี้ทางการค้า ถึงแม้ในปี 2000 ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้นเพราะบริษัทสามารถขายสินค้าจนเก ินจุดคุ้มทุนนั่นเอง แต่ไม่ได้สะท้อนถึงความสามารถในการบริหารทางด้านการเงินของ Oleg เลย ฉะนั้นถ้าบริษัทจะเพิ่มความสามารถในการกำไรให้สูงขึ้นคงต้องมาด ูในส่วนของภาระหนี้สินที่บริษัทต้องชำระและการบริหารในส่วนของส ินทรัพย์หมุนเวียน 4. การวิเคราะห์พฤติกรรมการได้มาและใช้ไปของเงินทุน 1. นโยบายการจัดหาเงินทุน |Leverage |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Bank Borrowings (Short Term) |2,987 |10,236 |12,004 |13,089 |17,862 |21,372 | |Accounts Payable |3,578 |3,755 |4,103 |4,792 |5,284 |5,949 | |Other Current Liabilities |7,397 |7,361 |8,996 |10,127 |11,625 |13,087 | |Total Current Liabilities |13,962 |21,352 |25,103 |28,009 |34,771 |40,407 | |Long Term Debt: Bank Borrowings |16,107 |7,544 |6,601 |5,658 |4,715 |3,772 | |Shareholders' Equity |26,427 |27,085 |27,661 |28,390 |29,321 |30,399 | |Total Liabs. & Stockholders' Equity |56,496 |55,981 |59,365 |62,057 |68,808 |74,579 | จากการวิเคราะห์พฤติกรรมการได้มาซึ่งเงินทุนหรือนโยบายการจัดหา เงินทุนสามารถสรุปได้ว่าบริษัทใช้นโยบาย Aggressive หรือนโยบายแบบกล้าเสี่ยง คือบริษัทจะกู้หนี้ระยะสั้นเพิ่มขึ้นเรื่อยๆทุกปี เพื่อมาจัดหาสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์หมุนเวียน อาจเพราะบริษัทเล็งเห็นว่ามีต้นทุนต่ำกว่าการกู้ยืมระยะยาว ในช่วงปี 2000 – 2002 นั้น บริษัทมีนโยบายลงทุนในสินทรัพย์ถาวรโดยกู้ยืมแต่หนี้สินระยะสั้ นมาลงทุน ทำให้บริษัทมีความเสี่ยงที่จะเกิดการขาดสภาพคล่องสูง อัตราดอกเบี้ยไม่แน่นอน ความไม่สมดุลของกระแสเงินสดจากการดำเนินงาน และก็เป็นการยากที่จะจัดหาเงินทุนระยะสั้นก้อนใหม่ในอนาคต ดังนั้นบริษัทควรจะใช้เงินกู้ให้ถูกวัตถุประสงค์หรือดำเนินการต ามนโยบาย Moderate Policy เพื่อที่บริษัทจะได้ไม่เกิดปัญหาสภาพคล่องคือถ้าจะนำเงินมาใช้ซ ื้อวัตถุดิบเพื่อการผลิต หรือการให้ Credit term แก่ลูกหนี้ก็ควรกู้ยืมหนี้สินระยะสั้นแต่ถ้าบริษัทจะลงทุนในสิน ทรัพย์ถาวร เช่น การสร้างโรงงาน ซื้อเครื่องจักร ที่จะต้องใช้เวลาสร้างรายได้ในระยะยาว ควรกู้หนี้สินในระยะยาวจะดีกว่า 2. นโยบายของเงินทุนหมุนเวียน |Income Statements |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Sales: Germany |62,032 |62,653 |64,219 |66,216 |67,540 |68,891 | |Sales: Ukraine |- |4,262 |17,559 |25,847 |26,364 |26,891 | | |62,032 |66,915 |81,779 |92,064 |93,904 |95,782 | |Balance Sheets | | | | | | | | |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 | | |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Actual) |(Proj'd) |(Proj'd) | |Assets | | | | | | | |Cash |5,366 |8,183 |9,813 |11,048 |12,682 |14,277 | |Accounts Receivable | | | | | | | |Germany |6,933 |7,142 |7,222 |7,517 |7,661 |7,891 | |Ukraine |- |424 |4,090 |6,168 |9,241 |12,014 | |Allowance for Doubtful Accounts |(69) |(76) |(113) |(137) |(338) |(398) | |Inventories |6,133 |6,401 |7,817 |12,889 |14,795 |16,656 | |Total Current Assets |18,363 |22,075 |28,829 |37,485 |44,042 |50,439 | |Liabilities | | | | | | |Bank Borrowings (Short Term) |2,987 |10,236 |12,004 |13,089 |17,862 |21,372 | |Accounts Payable |3,578 |3,755 |4,103 |4,792 |5,284 |5,949 | |Other Current Liabilities |7,397 |7,361 |8,996 |10,127 |11,625 |13,087 | |Total Current Liabilities |13,962 |21,352 |25,103 |28,009 |34,771 |40,407 | จะเห็นได้ว่า บริษัทใช้นโยบาย Conservative Policy นั่นคือ บริษัทมีการเก็บสินทรัพย์หมุนเวียนมากขึ้นเรื่อยๆ จะกระทั่งในปี 2002 มีสัดส่วนอัตราสินทรัพย์หมุนเวียนที่มากกว่ายอดขายถึง 50% ซึ่งจะทำให้บริษัทมีต้นทุนเสียโอกาสที่จะนำเงินทุนหมุนเวียนไปล งทุนอย่างอื่นเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัท ดังนั้นบริษัทควรจะใช้นโยบาย Moderate Policy เพื่อที่จะนำสินทรัพย์หมุนเวียนส่วนเกินมาก่อให้เกิดประโยชน์แก ่กิจการ เช่นการจ่ายชำระหนี้ระยะสั้นที่บริษัทมีอยู่มาก โดยบริษัทสามารถลดปริมาณเงินสดที่คงเหลืออยู่ในกิจการให้เหลือเ ท่าที่บริษัทจำเป็นให้บริษัทมีสภาพคล่อง และบริษัทควรลดปริมาณสินค้าคงเหลือเพราะการเก็บสินค้าคงเหลือไว ้ในปริมาณมากไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อบริษัทและยังต้องเสียค ่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้าเหล่านี้อีกด้วย นอกจากนี้อาจจะลด Credit term ที่ให้กับลูกหนี้ เพื่อบริษัทจะได้นำเงินที่ได้รับนั้นมาไปใช้หมุนเวียนในกิจการ 3. การขยายระยะเวลาการให้สินเชื่อ เมื่อได้ทำการพิจารณา Days in receivables (exhibit 6) แล้วจะเห็นได้ว่า ตัวแทนจำหน่ายในเยอรมันใช้ระยะเวลาโดยเฉลี่ยประมาณ 41 วันในการจ่ายเงินซึ่งเกินจาก credit term เล็กน้อย ส่วนตัวแทนจำหน่ายในยูเครนแล้วใช้ระยะเวลา 36,85,87 วัน ตั้งแต่ปี 1998,1999 จนกระทั่ง 2000 ตามลำดับ ซึ่งเป็นสัดส่วนที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ โดยระยะเวลาการจ่ายชำระเงินในปี 1999 เพิ่มขึ้นมากจากปี 1998 เนื่องจากในปี 1998 บริษัทกำหนดระยะเวลาการชำระเงินจาก 40 วัน เป็น 80 วันในปี 1999 จากการขยาย credit term ตัวแทนจำหน่ายทางยูเครนก็ยังผิดนัดชำระอยู่ ถึงแม้ว่ายอดขายจะมีการเพิ่มขึ้นจากการขยาย credit term แต่หากดูจาก Operating Profit Margin ตัวเลขตั้งแต่ปี 1997 ที่ 7.3% ,1998 ที่ 7.6% ,1999 ที่ 6% และ 2000 ที่ 6.6% เป็นตัวเลขที่อยู่ในเกณฑ์ที่ไม่ได้เพิ่มขึ้น แสดงว่าการชำระเงินช้าของตัวแทนจำหน่ายไม่ได้ทำให้กำไรเพิ่มขึ้ น เมื่อวิเคราะห์สถานะทางการเงินของตัวแทนจำหน่ายพบว่าตัวแทนจำหน ่ายในยูเคนขาดสภาพคล่อง ถึงแม้ว่าส่วนใหญ่จะมี Current ratio มากกว่า 1 โดยดูจาก common size ด้านงบดุล (exhibit 7) จะเห็นว่ามีการลงทุนในสินทรัพย์หมดโดยเฉพาะสินค้าคงเหลือและลูก หนี้ ส่วนเงินสดมีน้อยมาก ซึ่งการลงทุนในสินทรัพย์ดังกล่าวมาจากการค้างจ่ายค่าสินค้ามากก ว่าการใช้วิธีการกู้เงินจากสถาบันทางการเงิน ดูจาก short-term debt และ long-term debt อยู่ในสัดส่วนที่ต่ำ บางรายไม่มีการกู้หนี้ระยะยาวเลย และกู้หนี้ระยะสั้นเป็นอัตราที่ต่ำมาก เมื่อยังไม่ได้มีภาระหนี้กับบุคคลภายนอกเป็นจำนวนมาก ประกอบกับในอดีตระยะเวลาในการเก็บหนี้ก็ยังได้รับเงินค่าสินค้า แม้ว่าจะเกิน credit term (ระยะเวลาในการ ได้จะประมาณ 80 – 90 วัน ด้วยเหตุผลจากข้างต้น ทางกลุ่มจึงคิดว่าบริษัทควรขยาย credit term จาก 80 วัน เป็น 90 วัน อย่างไรก็ตามบริษัทต้องมีการทำสัญญากับตัวแทนจำหน่ายว่าหากไม่ส ามารถจ่ายชำระหนี้ได้ตามกำหนดจะต้องจ่ายดอกเบี้ยในอัตราเดียวกั นกับที่บริษัทกู้มา นอกจากนี้การจ่ายเงินล่าช้าของตัวแทนจำหน่ายอาจเกิดจากการขายสิ นค้าได้ล่าช้าเมื่อพิจารณาจาก Days sales outstanding (ระยะเวลาที่สินค้าจำหน่ายออกไปได้) ของตัวแทนจำหน่ายทั้ง 5 รายในยูเครน (exhibit 7) ปรากฏว่า ตัวเลขน้อยสุดอยู่ที่ 19.8 วัน ตัวเลขสูงสุดอยู่ที่ 39.5 วัน ซึ่งมากกว่าค่าเฉลี่ยของตัวแทนในเยอรมัน (ตัวแทนเยอรมันอยู่ที่ 19.4 วัน) ดังนั้นหากตัวแทนจำหน่ายสามารถจัดการระบบสินค้าคงคลังได้ไม่ได้ ซื้อสินค้าไปกักตุนมากนักก็จะทำให้ตัวแทนจำหน่ายมีสภาพคล่องมาก ขึ้น โดยบริษัทอาจนำระบบสินค้าคงคลังของการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) มาใช้ในกิจการรวมถึงการเข้าไปช่วยเหลือตัวแทนจำหน่ายในการจัดระ บบการบริหารสินค้าคงคลังแบบ JIT ด้วยเช่นกัน |Exhibit 6 | | | | | | | | |DEUTSCHE BRAUEREI | | | | | | | |Ratio Analyses of Historical and Projected Financial Statements | | | | |(fiscal year ended December 31) | | | | | | | | | | | | | | | | |  |  |1997 |1998 |1999 |2000 |2001 | |1 |Operating Profit Margin (%) |7.3% |7.6% |6.0% |6.6% |7.0% |7.0% | |2 |Average Tax Rate (%) |33.8% |34.5% |39.5% |39.0% |35.0% |35.0% | |3 |Return on Sales (%) |3.6% |4.0% |2.8% |3.2% |3.5% |3.6% | |4 |Return on Equity (%) |8.4% |9.8% |8.4% |10.3% |12.7% |14.2% | |5 |Return on Net Assets (%) |6.5% |7.4% |6.9% |8.4% |9.3% |9.7% | |6 |Return on Assets (%) |3.9% |4.7% |3.9% |4.7% |5.4% |5.8% | |Leverage | | | | | |  | |7 |Debt/Equity Ratio (%) |72.3% |65.6% |67.3% |66.0% |77.0% |82.7% | |8 |Debt/Total Capital (%) |41.9% |39.6% |40.2% |39.8% |43.5% |45.3% | |9 |EBIT/Interest (x) |3.8 |4.8 |4.7 |4.7 |5 |5.1 | |Asset Utilization | | | | | |  | |10 |Sales/Assets |1.1 |1.2 |1.38 |1.48 |1.54 |1.6 | |11 |Sales Growth Rate (%) |4.0% |7.9% |22.2% |12.6% |14.8% |12.6% | |12 |Assets Growth Rate (%) |6.0% |-0.9% |6.0% |4.5% |10.9% |8.4% | |13 |Receivables Growth Rate (%) |4.0% |9.1% |49.5% |21.0% |23.5% |17.8% | |14 |Receivables Growth Rate: Germany |4.0% |3.0% |1.1% |4.1% |1.9% |3.0% | |15 |Receivables Growth Rate: Ukraine |0 |NMF |8.635 |0.508 |0.498 |0.3 | |16 |Days in Receivables |40.8 |41.3 |50.5 |54.3 |58.4 |61.1 | |17 |Days in Receivables: Germany |40.8 |41.6 |41 |41.4 |41 |41 | |18 |Days in Receivables: Ukraine |NMF |36.3 |85 |87.1 |90 |90 | |19 |Payables to Sales |5.8% |5.6% |5.0% |5.2% |5.0% |5.0% | |20 |Inventories to Sales |9.9% |9.6% |9.6% |14.0% |14.0% |14.0% | |Liquidity | | | | | | |  | |21 |Current Ratio |1.32 |1.03 |1.15 |1.34 |1.27 |1.25 | |22 |Quick Ratio |0.88 |0.73 |0.84 |0.88 |0.84 |0.84 | |  |  |  |  |  |  |  |  | |Exhibit 7 | | | | | | | |DEUTSCHE BRAUEREI | | | | | | | |Selected Information on Deutsche’s Distributors in Ukraine | | | | | | | | | | | | |Deutsche Distributors by |Kharkiv |Dnipropetrovsk |Odessa |Donetsk |Kiev |Composite Ratios, | |Net sales, 2000 |€ 2,530,935 |€ 2,024,748 |€ 2,812,150 |€ 843,645 |€ 3,475,255 |n.a. | |Operating profit/sales |1.8% |2.2% |3.0% |1.1% |3.5% |3.7% | |Pretax profit/sales |1.7% |1.9% |2.3% |0.7% |3.1% |3.5% | |  | | | | | |  | |Assets (as % of total) | | | | | |  | |Trade receivables |12.9% |13.5% |16.5% |19.5% |13.0% |12.0% | |Inventory |15.1% |19.0% |30.0% |25.0% |22.0% |31.0% | |Fixed assets |33.1% |29.1% |25.0% |21.0% |28.0% |24.0% | |Total |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% | |Liabilities | | | | | |  | |ST bank borrowings |0.1% |2.1% |1.5% |2.5% |4.0% |15.0% | |Trade payables |29.2% |32.2% |28.7% |37.5% |19.0% |16.3% | |Total curr. liabs. |35.0% |41.0% |33.2% |43.2% |27.0% |39.4% | |LT debt |2.5% |0.0% |3.0% |0.0% |5.0% |16.0% | |Net worth |32.5% |59.0% |63.8% |56.2% |68.0% |44.6% | |Total |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% |100.0% | |Ratios | | | | | |  | |Current ratio |1.1 |1.2 |1.1 |0.9 |1.6 |1.4 | |Days' sales outstanding |27.7 |25.9 |27.4 |39.5 |19.8 |19.4 | |Sales/assets |2 |1.9 |2.2 |1.8 |2.4 |2.3 | |Pretax profit/assets |2.9% |3.6% |5.1% |1.3% |7.4% |8.0% | |Debt/equity |8.0% |3.6% |7.1% |4.4% |13.2% |69.5% | | | | | | | | | |Source: Casewriter analysis. | | | | | | | |n.a. = not applicable | | | | | | | 4. การจ่ายเงินปันผล เมื่อนำทางเลือกระหว่าง “การจ่ายเงินปันผลในอัตราเท่าเดิมกับการจ่ายเงินปันผลในอัตราลดล ง” มาพิจารณาจำนวนหนี้ที่เกิดขึ้น กำไรสุทธิ และ ROE พบว่าอัตราการจ่ายเงินปันผล 75% ให้ ROE มากกว่า อัตราการจ่ายเงินปันผล 25% ในปี ในปี 2001 และ 2002 เท่ากับ 0.5% และ 0.8% ตามลำดับ (Exhibit 8) บริษัทควรจะเลือกการจ่ายเงินปันผลในอัตราเท่าเดิมเนื่องจากจะทำ ให้ ROE สูงกว่าการจ่ายเงินปันผลในอัตราที่ลดลงเพื่อนำเงินกลับมาใช้ในก ิจการเพิ่มขึ้นทั้งในปี 2001 และ 2002 โดย ROE เป็นการวัดค่าว่าเงินลงทุนที่ผู้ถือหุ้นลงไป บริษัทสามารถนำเงินเหล่านี้ไปสร้างกำไรให้กับกิจการเท่าใด ทางเลือกในการจ่ายเงินปันผลในอัตราเท่าเดิมให้ ROE สูงจะสะท้อนว่าได้ใช้เงินลงทุนอย่างคุ้มค่ากว่าจะทำให้ผู้ถือหุ ้นพอใจเพราะมีโอกาสได้เงินปันผลกลับมามาก ในขณะที่ยังในเงินปันผลในอัตราเท่าเดิม เหตุที่ ROE ของการจ่ายเงินปันผลในอัตราเท่าเดิมทำให้ ROE สูงกว่าการจ่ายเงินปันผลในอัตราลดลง พิจารณาได้ตาม DuPont Analysis ROE = (Net income /Sales) x (Sales/Total asset) x (Total asset/Total equity) การจ่ายเงินปันผลมากน้อยเท่าไรจะกระทบ Equity multiplier (เท่ากับ Total asset/Total equity) หากเราจ่ายเงินปันผลในอัตราที่น้อยลง จะทำให้เรามีเงินไปใช้ในกิจการเพิ่มขึ้น กู้หนี้น้อยลง Equity multiplier น้อยลง ทำให้ ROE น้อยลง ในทางกลับกันหากหากเราจ่ายเงินปันผลในอัตราที่เท่าเดิม จะทำให้เรามีเงินไปใช้ในกิจการน้อยลงเมื่อเทียบกับกรณีก่อนหน้า นี้ ทำให้กู้หนี้มากขึ้น Equity multiplier มากขึ้น ส่งผลให้ ROE มากขึ้นด้วย บ่งชี้ให้เห็นว่าก่อหนี้มากขึ้นแล้วกำไรสูงขึ้น แม้ว่าบริษัทจะตัดสินใจลงทุนเพิ่มทำให้บริษัทต้องการใช้เงินมาก ขึ้น บริษัทก็สามารถหาแหล่งเงินทุนโดยการกู้ยืมแทน ซึ่งจะทำให้ต้นทุนทางการเงินต่ำกว่า อย่างไรก็ตามหากถึงจุดๆหนึ่งที่จะทำให้อัตราดอกเบี้ยจ่ายเพิ่มข ึ้นสูงมากเนื่องจากต้องรวมต้นทุนการล้มละลายด้วย บริษัทอาจจะต้องกลับมาพิจารณาการลดอัตราดอกเบี้ยใหม่อีกครั้ง Exhibit 8 (Unit : thousand of euros) |Scenario |Short-term debt |Net income |Return on Equity | |1 |17,862 |21,372 |3,724 |4,311 |12.7% |14.2% | |2 |15,939 |17,160 |3,805 |4,489 |12.2% |13.0% | |1 - 2 |1,923 |4,212 |(81) |(178) |0.5% |0.8% | Scenario 1 = Base case Scenario 2 = Dividend payment as a percentage of net income are reduced to 25% 5. การจ่ายผลตอบแทน เมื่อพิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นพบว่า Oleg Pinchuk นั้นไม่ได้บริหารงานเพื่อ Maximize Profit ของบริษัท หรือในส่วนของ ผู้ถือหุ้น แต่เป็นการทำเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง เนื่องจากมีสิ่งจูงใจ คือ ทำยอดขายให้มากขึ้นจะได้ incentive ที่สูงขึ้น ดังนั้นทาง Board of Director จึงควรพิจารณาทบทวนการคิดค่าตอบแทนให้กับนาย Oleg Pinchuk ใหม่ โดยทางกลุ่มเสนอให้บริษัทควรมีการคิดอัตรา Incentive โดยพิจารณาจาก % ของกำไรสุทธิ ควบคู่กับการพิจารณาความสามารถในการรับชำระหนี้ของลูกหนี้ (หากลูกหนี้ค้างนานกว่าเกณฑ์ที่กำหนด หรือ เป็นหนี้สูญ จะมีผลให้อัตรา Incentive ลดลงจากเดิม) เพื่อให้ Oleg กระตือรือร้นในการทำยอดขายโดยสนใจคุณภาพของลูกหนี้ รวมทั้งมีการควบคุม Cost และ S&A Expense ไม่ให้สูงเกินไปด้วย ----------------------- PV = FVn/ (1+r)n Terminal value = CFperpetuity/ r Days in A/R outstanding = (Accounts receivable/ sales) * 365 Days in A/R outstanding = (Accounts receivable/ sales) * 365 Days in A/R outstanding = (Accounts receivable/ sales) * 365 1997 1998 2000 2001 2002 1999